錦湖日麗：破解B2B定位的四個迷思

辛敏琦

錦湖日麗推行定位戰略才兩年多，取得的只是階段性成果，不過近期的突飛猛進，還是引起了不少同行和競爭對手的關注。按理說，我不應該這么早公開談論公司的競爭戰略。但是我認為，如果有更多同行了解戰略定位的真諦，學會給自己企業找到并實施正確的定位，他們就有可能放棄扎堆紅海、拼價格、重復建設等低水平的競爭手段，聚焦在各自的專業領域精益求精，從而使整個行業獲得更好的良性發展。因此，我還是決定毫無保留地還原我們的定位實踐，希望能幫助更多同行找到自己的定位之路。

錦湖日麗從事的是塑料行業，這是一種非常傳統的化工原料。很多人會覺得，塑料有什么好玩的，做塑料的營銷不可能?？?。但其實運用定位理論，你會發現做這種塑料原料的營銷，也一樣可以玩得很精彩。

B2B定位的四大迷思

大家都知道在產品過剩的時代，競爭地點已經從市場轉移到了消費者的心智。這時候，贏得競爭的關鍵是，不僅要把產品鋪向市場，更重要的是要把自己的品牌植入消費者的心智。兩年前，我參加了北大特勞特定位培訓，聽完之后感覺自己這下子取到了真經，很興奮，馬上又組織了公司四五個高管一起來學習定位，并開始大張旗鼓地在公司實施定位戰略。

然而，知易行難。開始實踐之后，我們很快就遇到了種種困惑，心里也出現了搖擺。因為我們發現B2B（business to business）行業和快速消費品行業完全不一樣，書上也沒有現成的案例可供我們借鑒。盡管特勞特先生的定位理論最早就是針對B2B行業的，但奇妙的是，我們耳熟能詳的成功定位案例大多來自快速消費品行業，如加多寶、東阿阿膠、香飄飄等。定位戰略在B2B行業到底怎么落實，對我們來說是很大的挑戰。

誰是顧客 B2B行業和快速消費品行業的最大不同在于，前者的供應鏈較長，不僅有下游顧客，還有下游顧客的顧客，隔了好幾道才會到達最終消費者。舉例來說，我們做的是塑料原料，把產品賣給零部件廠家，廠家把塑料加工成汽車儀表板等零部件后，賣給汽車總成廠家，總成廠家再把部件總成賣給組裝廠家，組裝廠家把汽車組裝完后賣給最終消費者。那么，在定位時，我們應該在誰的心智中建立認知？或者說，在哪個群體中把心智份額做到最大？這對我們來說是個很大的困惑。

事實還是認知 一般來說，B2B行業的采購都是由專業采購團隊來決定的，這個團隊就是顧客，而且他們相比快速消費品的大眾消費者更加專業。特勞特先生常說，在顧客心智里，“沒有事實，只有認知”，強調在顧客心智中建立認知的極端重要性。但是，到目前為止，我們公司還是有人將信將疑，他們認為在B2B行業，事實才是最重要的，把事情做好了，認知自然就會建立?！熬葡悴慌孪镒由睢保昂玫漠a品自己會說話”，“金杯銀杯不如顧客的口碑”，“把產品做好了客戶自然會買單”。事實和認知，到底哪個更重要？有必要在認知和傳播方面投入更多嗎？這也是我們的一個困惑。

超級銷售還是占領心智 在快速消費品行業，商家每天面對成百上千萬的普通消費者，而在B2B行業，顧客數量相對較少，有的行業有幾百個顧客，有的甚至只有十幾個顧客。所以，在B2B行業，建立一個超級銷售團隊很重要。搞定那十幾個顧客就搞定了一切，何必再花幾百萬甚至幾千萬去做傳播呢？有這個錢，還不如高薪聘請高水平的專業銷售，這可能比“占領顧客心智”更直接、見效更快。所以，到底超級銷售團隊重要，還是定位傳播重要？這個也是我們的疑問。

企業還是產品 一般B2B客戶在采購時都很重視供貨企業的背景，要考察企業有沒有通過質量體系認證、環境認證，企業的經營狀況是否良好等，然后據此評估對方是否具備供應商的資格，能否列入采購名錄。很少有客戶會評估供應商的某個產品或品牌。那么，對我們來說，到底宣傳企業重要，還是宣傳產品重要？因為我們既有企業品牌，又有產品品牌，這個問題我們一時間也無從回答。

競爭分析

在實施戰略定位之前，首先要分析當前的競爭態勢。我們從石化廠購買塑料原料，然后進行改性加工，簡單地說，就是把塑料原料高性能化。改性后的塑料可以應用到一些特殊領域，包括汽車、高端消費電子、家電、電器等。在我們的銷售中，汽車行業的占比最大，達到50%以上；其次是3C行業，如打印機、復印機、電腦、手機等；之后是白色家電。需要說明的是，我們生產的是塑料原料，并不是塑料制品。

錦湖日麗是一家合資公司，海外投資方是韓國錦湖石油化學株式會社，具有石化背景，所以我們的產品天生比別人相對聚焦一點，少走了一些彎路。我們的產品主要分三大類，總體規模在國內行業中處于第三。產品主要使用錦湖日麗的品牌，公司后來又開發了一個面向最終消費者的B2B2C（business to business to consumer）品牌“塑可凈”，這是一種環境友好的塑料產品。

我們的競爭對手可以分為三大類。第一類是跨國公司，它們的技術實力非常強，如以前的GE塑料，它從源頭做起，生產聚碳酸酯，還從事聚碳酸酯的深加工。一種普遍的共識是，塑料是一種化工產品，如果只是簡單的物理共混，性能提升并不明顯，只有和聚合技術相結合，性能提升才會顯著。跨國公司從源頭做聚合，再延伸到深加工，可見對技術的了解相當深入。

第二類是目前國內規模前三的幾家公司，包括K公司、B公司。K公司在市場規模方面有很強的認知優勢，它是亞洲第一，在全球也名列前茅。但是，它基本上什么塑料都做，大而全，影響力最大，覆蓋面最廣。而B公司則比較有特點，它當然也是什么主流品種都做，但主要聚焦在汽車行業，占到公司銷售的96%。第三類競爭對手則規模較小，它們主要靠響應速度和價格來競爭。錦湖日麗的客戶主要都是業內高端企業，如汽車行業排名前十的企業，還有家電行業的龍頭企業，如海爾、夏普、松下等。

雖然跨國公司也是我們的競爭對手，但客戶普遍把我們跟K公司和B公司放在一起。因此，我們最主要的競爭對手就是K公司和B公司。K公司的規模是錦湖日麗的九倍，2004年上市后，K公司更是把其他企業遠遠甩在了后面。B公司和錦湖日麗規模相當，它剛剛上市，資金也相當充裕。而我們由于股權問題，暫時無法上市。在這兩家不缺錢的強勁對手面前，我們該怎么競爭？endprint

雖然我們比競爭對手更為聚焦，產品美譽度也略高于它們，但我們也有后發劣勢。錦湖日麗成立于2000年，比競爭對手晚了好幾年，在競爭中，我們只能依靠更好的服務和更低的價格來搶占市場。所以，我們之前的贏利能力弱于競爭對手。

尋找定位

在這種情況下，我們該怎樣定位？在工業品行業，客戶不僅要考慮產品的專業度，也要考慮供應商的實力和背景。一般來說，上市公司在客戶頭腦中會有天然的優勢，我們在這方面則劣勢明顯。

那該怎么定位？關鍵是要把自己分化出來。K公司是產品和行業全覆蓋，但改性塑料行業的規模已經很大，K公司一家代表不了改性塑料，這時勢必會出現專家品牌。

專家品牌也有兩個可能的方向。一個是在某個行業做到最強，比如在汽車行業、3C行業，或家電行業做到最強。這是分化的一個可能方向。按這個方向分化，更容易在特定行業得到認知和傳播；另一個可能的分化方向，是按產品品類來分?；瘜W塑料有很多品類，企業可以在某個品類努力做到最強。

雖然按行業來聚焦，見效可能更快，但風險也更大，因為品類和品牌都有生命周期，業務好不好，往往依賴于所聚焦的行業是否景氣。另外，在汽車行業，K公司和B公司都比我們強，尤其是B公司，所以聚焦汽車行業可能對我們不利。如果按品類來聚焦，建立認知的過程也許相對困難，但產品在各行各業都可以應用。而且，很多時候我們是和客戶方的技術人員打交道，而技術人員會關注某一品類所采用的技術，因此更容易在他們的心智中建立認知優勢。另外還有一個原因是，韓方母公司生產ABS聚合物，按ABS品類來聚焦，更能凸顯我們的技術優勢。

這樣，我們就解決了定位的第一個問題——在客戶的心智地圖上，到底要在哪個位置占據認知優勢。接下來就是如何定位。

定位的方法有三種：搶先定位、關聯定位以及為競爭對手重新定位。我們主要采用了第三種方法，為競爭對手重新定位。在塑料行業，除了物理改性，還有融入聚合技術的化學改性。一般來說，如果沒有技術支撐，只是簡單的物理混合改性，性能提升空間很有限，如果融入聚合技術，則提升幅度會更大。我們就要借助這個已有的認知來發力。既然K公司和B公司什么產品都做，它們就不可能在上游都拓展。通過強化聚合改性的概念，我們給國內競爭對手貼上了簡單共混的負面標簽，突出我們在PC/ABS品類上的技術領先優勢。換句話說，我們要從改性塑料這個大品類中分化出來，在PC/ABS品類上做到最強。

經過和特勞特戰略定位咨詢公司的商討，我們最終確定了公司的定位：錦湖日麗專注于PC/ABS、ABS，融入聚合技術深度改性，是近5年來該領域內獲發明專利授權數第一的企業，是PC/ABS、ABS改性塑料的技術領先者。

圍繞定位建立配稱

剛開始我們以為，找到了定位，接下去集中發力就行了。但其實這遠遠不夠，我們還必須圍繞定位建立配稱。

第一，要聚焦。如果不把有限的資源投入到能夠幫助你建立定位的最重要的配稱領域，你就不可能超越對手——何況對手還比你強大。所以，我們做的第一件事就是聚焦，縮減產品線。我們在做到行業前三的規模后，頭腦有點發熱，于是涉足了幾乎所有改性塑料品類，以及其他一些領域。明確了定位之后，我們決定把多余的產品線都砍掉。雖然公司內部開展了定位知識普及，遇到的變革阻力并不大，但過程還是有些痛苦，尤其是研發人員。他們投入很多精力研發這些產品，現在卻被砍掉，他們感到很失落。但是，我們必須忍痛割愛，把所有精力都聚焦在PC/ABS、ABS領域。

第二，集中優勢兵力和資源，在汽車行業做到絕對領先。盡管和競爭對手相比，錦湖日麗在汽車行業并無優勢，但這畢竟是我們的主要領域，所以公司決定集中資源在汽車行業做到品類第一。既然我們的定位是技術領先，就要盡快在技術領域和競爭對手拉開差距，否則，即使我們專注于PC/ABS、ABS，如果沒有差異化的話，客戶還是會把我們和競爭對手都歸到改性塑料大類里。所以，我們的第二個動作是從一般品種中分化出來，加大PC/ABS、ABS領域的研發投入。在這個領域，以前最強的是歐美國家，但隨著主要市場轉移到亞洲，歐美很多ABS工廠紛紛轉移到韓國、日本、中國及中國臺灣。在技術方面，日本較為領先，但韓國的規模更大。無論從便利性還是行業認知的角度來看，我們必須從韓國或日本引進專家。比如，日本高分子行業有四位泰斗級的巨頭，我們請了其中比較年輕、活躍的兩位過來指導我們做研發，建立研發高地。一般來說，企業有高人指點的話，提升會非常快。

我們每年在研發上的投入和B公司差不多，但他們缺乏聚焦，只有三分之一投在PC/ ABS領域，而我們則是百分之百全部投在這個品類。當然，資金投入并不是最主要的，最主要的是最高管理層的注意力，這才是企業最稀缺的資源。對手只有一部分注意力放在這個領域，而我們整個公司上下一心，全神貫注只做這個領域。結果，我們在很短時間內推動了產品升級，拉開了和競爭對手的距離?？蛻舨辉僬J為三家企業都生產同質化產品，而是把我們看作PC/ABS、ABS改性塑料領域的領先者。

第三，建立專門的定位傳播部門。既然我們在這個領域水平更高、技術更強，就必須把這個優勢傳播出去，同時通過各種公關活動，凸顯聚合改性技術在PC/ABS、ABS塑料上的優勢。

在產品升級方面，也有兩個可能的方向。一是把產品做得更好。比如，在高電鍍結合力的PC/ABS開發上，我們率先取得了突破。當時，北美通用汽車的人不相信，專門派人來驗證，結果發現我們產品的電鍍結合力提高了一倍，改性率提高了20%。于是，通用汽車決定在全球范圍內使用我們的產品，這對我們來說是個很好的推廣。

產品升級的另一個方向是，做得和以前不一樣。以前，大家都強調塑料的強度和外觀，很少關注塑料的氣味。但如今，消費者購車后都抱怨車內氣味太大。于是，把塑料的氣味降到最低，就成了我們努力的方向。通過研發，我們把塑料的氣味散發降低了60%左右。而對于這種低散發的塑料產品，我們后來又做了重新定位，將它從PC/ABS、ABS品類中分離出來，強調它是最適合汽車內部的塑料產品。我們還為這個產品創建了一個新品牌“塑可凈”。這是一個B2B2C的品牌，面向購車的最終消費者。endprint

雕刻定位的價值

做定位，不僅要確定位置，還要把品類的價值做大。所以，一個很重要的工作，就是要雕刻定位的價值，不僅要順其流，還要揚其帆。對于塑料原料，我們該怎么雕刻定位的價值呢？

塑可凈是我們從企業客戶延伸到最終消費者的一個例子。通過影響最終消費者，我們反過來可以影響企業客戶，以此雕刻定位的價值。我們聯合行業網站，策劃了一些公關話題。例如，一般人聞到汽車內部有氣味，往往會去使用凈化器，但實際上這解決不了問題，因為氣味根源——車內塑料配件——仍然存在，只有解決了內飾材料散發問題，才能從根本上清除氣味。如果消費者提高了這方面的意識，他們的需求就會反饋到汽車廠家，汽車廠家進而會去尋找低散發的塑料原料。我們還聯合沃爾沃，在其生產的汽車上使用塑可凈，并突出這個賣點。

其實對B2B客戶也可以這樣做。最近，我們策劃了一個高峰論壇。雖然中國已經成為全球最大的汽車市場，但汽車設計水平仍處在模仿和復制階段。所以，我們代表塑料行業呼吁，要推動汽車行業創新，必須原材料廠、零部件廠和主機廠通力合作。因為汽車是一個集成技術，它的創新不是只靠主機廠，而是要靠上下游的各個鏈條，所以我們要一起改變現狀。盡管我們的直接客戶并不是主機廠，而是模廠，但我們還是花了很多精力做汽車主機廠的公關工作。

不過這里有一個問題，軍事學家都認為，在同一時期，不能同時打兩場重要的戰役。那么，現階段，究竟是錦湖日麗品牌的戰役更重要，還是塑可凈品牌的戰役更重要呢？這是我們面臨的艱難選擇。當然，這個決策有賴于對未來的判斷。雖然塑可凈的想象空間很大，但要真正撬動這個市場，對團隊專業度和資源的要求非常高。所以，在目前階段，錦湖日麗品牌更有把握，塑可凈則以公關和發酵為主，把它當作錦湖日麗質量領先的信任狀，繼續強調聚焦原則。

成果初現

實施定位戰略雖然才兩年多，但已經取得了不少階段性成果。

首先，技術上的集中發力，使公司占據了領先地位。到目前為止，我們在PC/ABS、ABS領域獲得國家專利發明授權數最多。在PC/ABS領域，我們獲得汽車廠商認證的數量也最多，換句話說，在該領域，我們擁有的汽車廠商客戶最多。另外，我們還有十幾項產品打破了跨國公司壟斷，填補了國內生產的空白?，F在，我們在高端定制市場的占有率穩居第一。

而最讓我感到自豪的，還是品牌溢價。在定位之前，別說跨國公司，就是跟K公司與B公司相比，我們都不得不以更低的價格、更優的品質、更好的服務，才能把訂單搶過來。但我們實施定位戰略之后，情況就反過來了?，F在競爭對手把我們的產品當作標桿，他們會對客戶說，“你看，這個是錦湖日麗的哪個牌號，我們哪幾個牌號是對應這個牌號的，他的產品是多少錢，我可以比他便宜5%”，以此來搶我們的市場。這在以前是不可想象的，我覺得這是最大的、最值得自豪的變化。

當然，我們在財務方面也取得了一些成績。不過遺憾的是前兩年我們準備啟動的工作比較晚，2008年金融危機之后，韓方在提高產能上比較保守，結果現在產能成了我們發展的瓶頸，這兩年我們一直是滿負荷生產，即使可以小部分的半成品外包，也很難大幅擴大產能。但是，在贏利增長上我們把競爭對手遠遠拋在了后面，這其實也符合定位的原理。K公司規模最大，但利潤增幅開始縮小，增長速度大幅下降。B公司贏利增長為47%，我們達到90%，在汽車行業的增長是65%。國內整個塑料行業的增長都還可以，目前市場空間還有，但K公司在下滑，B公司表現不錯，我們則居于領先地位。

定位帶來的另一大好處是，團隊發生了巨大的變化。一方面，員工對戰略的理解和配合更加徹底，在資源取舍上更加明確。比如，在市場宣傳方面，市場營銷人員很清楚自己是什么樣的公司，客戶為什么選擇我們，不用再花時間做這方面的工作；另一方面，清晰的定位更容易激發員工的使命感和成就感。如果員工覺得自己生產的產品可有可無，跟別人的也沒什么差別，只能靠低價賣出去，那么這個公司也是可有可無的，員工的內在成就感和使命感就很難被激發出來。有了清晰的定位和聚焦后，整個公司集中在一點上發力，迅速取得領先地位，成為一家優秀的企業，在技術上是引領行業的，員工就會非常有成就感，精神面貌煥然一新。

破解迷思

現在回過頭去，對于剛開始時所遇到的種種困惑，我們是否有答案了呢？

第一，顧客到底是誰？我認為，顧客的顧客，也就是最終消費者才是我們的目標顧客，我們最后都要向他們遷移，搶占他們的心智資源。為什么？首先，越往下游遷移，信息越對稱，定位的威力就越大。其次，顧客的顧客本身就擁有力量，越往下游遷移，越容易對直接顧客產生牽制。所以，我認為要想盡辦法往下游遷移，在你顧客的顧客，甚至在最終消費者中占領心智資源。

第二，在B2B行業，企業實力、產品質量、顧客認知，哪個更重要？對于B2B行業，企業實力和產品質量當然重要，這些是基礎，但光有事實還遠遠不夠，只有在顧客心智中建立了認知優勢，競爭優勢才能得到鞏固。畢竟物理層面的東西是很容易模仿的，所以現在我們認為光有事實還不夠，必須要想辦法在顧客的心智中建立認知優勢。

第三，超級銷售團隊和定位傳播，哪個更重要？其實，我們剛有這個想法的時候還比較幼稚，認為銷售團隊和定位傳播是分離的，實際上銷售團隊本身就是定位傳播的手段，尤其在B2B行業，人員推廣是非常重要的手段。另外，實現定位經營后，可以讓銷售團隊如虎添翼。如果沒有清晰定位，一支強大的銷售團隊反而可能讓企業誤入歧途，耗散資源。例如，我們之前利用企業的光環效應，開發了很多彈性體產品，但后來有顧客抱怨我們的彈性體產品有問題，還不如小公司的產品。我聽了非常氣憤，把員工訓了一頓，小公司都能搞定，為什么我們反而搞不定。后來我醒悟到，這不是在耗散企業的資源嗎？如果發力把彈性體產品做到第一，勢必會影響對主業的投入。所以，銷售團隊如果不走對方向，就可能耗散企業的資源。定位傳播和銷售團隊問題不是絕對的，它們本來就是互相匹配，互相支撐。endprint

第四，產品品牌和企業品牌，哪個更重要？這主要得看品牌代表哪個品類，現階段重點推哪個品類，然后再決定目前哪個品牌更重要。錦湖日麗代表PC/ABS、ABS品類，塑可凈代表超低散發塑料品類。對我們來說，近期還是錦湖日麗的品牌更有把握，所以先做企業品牌，把企業品牌做到絕對的第一后，再考慮機會做產品品牌。

定位心得

實踐定位兩年多，獲得了以下初步的體會。

第一個心得是，在實施定位經營過程中，最重要的是要學會聚焦。如果你不知道往哪個方向聚焦，競爭對手也不笨，憑什么你的研發能比別人做得好，憑什么你在市場中能更有效率。只有落實了聚焦，才能讓定位戰略落地。所以，企業一定要想清楚，在顧客心智中，你的品牌想代表哪個品類，想占領哪個優勢位置？為了建立這樣的優勢，你應該做哪些最重要的配稱工作？每個企業的情況不一樣，但我認為聚焦最關鍵，這也是從其他案例中很難得到借鑒的。

第二個心得是，要雕刻定位的價值。現在大家都知道了，要做定位，就要想辦法從原有品類中分化出來，創造一個新的第一。但是，光成為第一還遠遠不夠。我看到很多企業都把自己定位成品類專家與領導者，這個第一的位置可能會被大家承認，但如果這個品類不做大，所謂的第一就是你一家在玩，那還有什么意義！我認為最難的不是找到定位，而是后續的“雕刻”工作——如何塑造和提升品類價值?，F在看起來，找準了分化的路徑，很容易創造第一，但是作為品類的代表去把這個品類價值做大，這才是最難的，我認為這是在考驗企業家的魄力和功力。這方面，我們還是小學生，要繼續學習提高。

觀點概要

誰是顧客 B2B行業和快速消費品行業的最大不同在于，前者的供應鏈比較長，不僅有下游顧客，還有下游顧客的顧客。那么，在定位時，我們到底要在誰的心智中建立認知呢？答案是：最終消費者更重要。

事實還是認知 一般來說，B2B行業的采購都是由專業采購團隊來決定的，他們比快速消費品的普通消費者更加專業。有人認為在B2B行業，事實才是最重要的，把事情做好了，認知自然就會建立。答案是：光有事實還遠遠不夠，只有在顧客心智中建立了認知優勢，競爭優勢才能得到鞏固。

超級銷售還是占領心智 在B2B行業，顧客數量相對較少，有的行業甚至只有十幾個顧客。搞定那十幾個顧客就搞定了一切，何必花錢做傳播呢？有這個錢，還不如高薪聘請高水平的專業銷售，可能見效更快。答案是：銷售團隊本身就是定位傳播的手段，沒有定位，超級銷售團隊反而會耗散資源。

企業還是產品 一般B2B客戶在采購時都很重視供貨企業的背景，很少有客戶會評估供應商的某個產品或品牌。那么，到底宣傳企業重要，還是宣傳產品重要？答案是：在建立絕對的定位優勢之前，先在企業品牌上發力。endprint