淺論新時期公立醫院的醫學人才管理

王建海

我院針對原來基礎薄弱、人才匱乏、核心競爭力弱的狀況，近十幾年來全力實施“人才強院”戰略，在人才管理中進行了積極的探索與實踐，醫院管理水平、人才梯隊建設、醫療保健能力和核心競爭力大大增強，成為三級甲等婦幼保健院、全國地市級婦幼保健院前30強。

1 應樹立正確人才觀

1．1 人才資源是戰略性資源 1至2名優秀的專業人才可以樹起一個出色?？?，幾個出色?？瓶梢該纹鹨粋€出色的醫院，從而創造出良好效益。而管理人才則可以將制度、技術和經濟資源最佳地組合起來，發揮出最大的協同效應，從而創造更大效益。優秀人才是醫院生存和發展的靈魂，使醫院的人、財、物、設備等各要素的作用得到充分的發揮和利用，通過不斷地創新與創造，最終創造出巨大的效益。因而要從戰略的高度來看待人才資源。

1．2 正確認識人才主權理念 當今是人才主權的時代，應該把人作為主體來看待，醫院要尊重人才具有的就業選擇權與工作的自主決定權。醫院管理中所倡導“人才為本”的理念是指把人才當作醫院最寶貴的財富和醫院管理的主體，通過對人才資源的合理開發、配置和利用，加快醫療服務活動的運轉［1］。應該辯證地看待人才成本:最優秀的人才最便宜，庸才則最昂貴。因為優秀人才創造的財富和價值與其所獲得報酬是無法相比的;而庸才的創造有限，還會造成很大的浪費和損失，為此而導致的付出可能遠遠超過他的收益，所以，這樣的“人才”才最昂貴。

1．3 人才是創造價值主導要素 人力資源管理的價值鏈中，在醫院價值創造、價值評估和價值分配上應掌握20∶80的原則，就是20%的知識型員工和管理者，創造了醫院80%的價值，這是醫院的發展和活力所在;另外80%的員工只創造了20%的價值，這是醫院的穩定所在。

1．4 擁有人才會吸引更多人才 人才的流失和流入呈現出一定的廣泛性和單向性，這也是馬太效應。因為人才自身就具有一定的影響力、感召力和吸引力，所以這種現象在人才隊伍的建設中應該引起足夠的重視。

2 人才的培養

人力資源開發與培訓是現代醫院人力資源管理的重要組成部分，其最終目的是通過提升員工的能力，實現員工與醫院的共同成長和發展［2］。醫學人才的成才和成長規律具有其專業所決定的特殊性。由于醫學科學是一個充滿未知的領域，直接關系到人的健康和生命。因此，具有社會性、探索性和精確性;同時，它又是一門實踐性很強、涉及多門學科和集體勞動的科學，正朝著跨門類、跨專業、跨領域方向發展，臨床實踐和知識積累量的多少與人才的層次水平和掌握科學方法的層次成正比;此外，涉及的知識面和協作、團隊精神也是成才的必要條件。因此，應牢固樹立“人才為本”的觀念，積極實施內外聯合，大力拓寬培養渠道，不拘一格選拔與培養人才，積極為人才創造最佳的學習條件，促進人才隊伍的發展。我院通過政策引導、報銷學費和交通費、提高待遇、學成重獎、提供課題經費和干事平臺等方式，近3年共有7名在職碩士研究生取得學位，現有64名在職碩士研究生和1名在職博士研究生在讀。

2．1 經常性和特殊性相結合培養方法 經常性的方法就是醫院常規開展的人才培養方式，如各學科科內業務學習、院外專家來院學術講座、全院學術講座、學術年會、短訓班、進修、參觀學習等。特殊的培養方法包括國外留學、遠程教學、學歷教育、在職研究生學習、科研工作、與上級醫院聯合開展技術合作、引進新項目和新技術等。

2．2 近期和遠期相結合培養方法 由于臨床醫學工作的特殊性，實踐積累是一個必然的時間過程。要強化住院醫師和住院總醫師規范化培養制度，按照住院醫師5年2個階段的培養計劃和培訓大綱嚴格進行訓練，先后經歷到各臨床學科、臨床專業學科、二級學科輪轉學習階段。在此期間，臨床醫師每年必須完成一定時間的基礎實驗工作和操作，為專業學科發展打下全面而又堅實的基礎，使得業務考試考核有具體、嚴格和可操作性的內容和標準。

2．3 群體和個人相結合培養方法 在醫院制定人才的培養計劃時，應注重群體培養和個人培養相結合。針對醫院的實際情況努力做到:既要注重各學科人才的梯隊建設，也要選拔培養各科各專業特別突出的德才優異者，并結合個人特點創造性地對其進行前瞻性與開發性的特殊培養。

3 積極引進人才

人才的引進是一個投入少、見效快、可選擇性高的方法，客觀上要求醫院要有能使這些人才充分展示能力的舞臺、環境和條件。同時，要求醫院領導在主觀上要有惜才、愛才、求才的內驅力，以及積極引進人才的迫切渴望。

3．1 主動出擊 創造條件 拓寬留才引智渠道隨著我國衛生體制改革的不斷深入，尤其是人事制度改革的全面推進，大大激發了人才流動的活力。人員由原來的單位人變成了社會人，大力推行的單位人員聘用制為醫院的人才雙向流動創造了更加便利的條件。醫院應根據業務發展和人員構成以及醫療市場的服務需求等實際情況，積極主動和各醫學科研院所聯系，引進調入確實學有專長、又能為我所用的人才。力爭相關人事和主管部門對引進人才的各種優惠政策，制定有效的引進人才的實施辦法，創造引智留才的各種條件。在引進時，既可選擇優秀的應屆畢業生，也可引入具有較成熟技術和專業特長的專業技術人才，并力爭引入在某個專業領域里具有相當水平和影響力的專家和學科帶頭人。只有具備了較強的專業技術人員隊伍和陣容，才能體現出醫院的實力，也才能吸引更多的人才流向醫院。我院針對作為地市級婦幼保健機構招引高層次人才難的現狀，通過“事業留人、待遇留人、感情留人”等方式打造了廣渠道、多方位和不拘一格的引智攬才途徑，近3年共招入高層次人才40名，其中市級學科帶頭人1名、高級職稱4名、博士研究生2名、碩士研究生34名。

3．2 “不求所有，但求所用” 積極促成人才的柔性流動 在不損害原用人單位合法權益的前提下，通過參與項目研究、技術攻關、提供科技咨詢、技術服務、人才培養等方法，跨地區、跨部門對專業技術人員、管理人才和特殊技能型人才不辦理調動手續，以合同的方式明確雙方的關系和責權利，實行彈性工作制、工作日制、定時工作制、技術量化工作制等各種切實可行而又靈活有效的方法，充分借他人之智為我所用。我院近幾年從北京、上海、黑龍江、南京、無錫等地柔性引進多位國內知名專家，通過來院手術、坐診、指導、舉辦講座等方式，使業務科室學科內涵和管理水平得到明顯提升。

4 營造良好的成才環境

4．1 在人才的成才過程中 必須堅持正確、積極和健康導向 對有真才實學的專業技術人員進行有效引導，只有營造出公開、平等、競爭的環境和氛圍，才能多出人才與出優秀人才。我院出臺了相關文件，在人才選用時用同一標準來衡量，既考量人才的專業技能、業績和經驗，也注意其個人政治、文化素質等基本素質的要求，注意其發展潛力和培養價值。不管人才的身份、單位、專業、地區，只要具備選用資格和條件應該一視同仁，為人才提供真正平等公開的競爭機會，使每個職工在成才過程中心里有想頭、事業有奔頭，以成才標準為努力奮斗的目標。

4．2 強化競爭 建立優勝劣汰的人才任用制度沒有競爭，就沒有壓力和動力。要加快人才的成長和發展，必須完善各類競爭制度。從職能科室負責人、科主任、護士長的任用，到學科帶頭人的選拔和職稱的晉升，都應制定一系列標準和考評制度，包括個人述職、筆試測驗、公開答辯、技能考核、專家評議、組織考查審定、崗位試用和擇優任用等一系列制度，選優汰劣。通過公開、平等、競爭制度的建立和有效的實施，帶動院內人才的合理流動，解決科室人才積壓或人才短缺現象。只有打破科主任和學科帶頭人終身制，打破近親繁殖、子弟兵團隊和內耗等現象，才能真正解決醫院在管理和用人環節上的難題。

5 人才的使用與管理

人才只有充分得到使用和有效管理，才會真正發揮其特殊作用，這應從以下三個方面著手:

5．1 崗位匹配、職責明確和有效放權 崗位匹配就是指個人的知識、專業、能力、特長、興趣與崗位所需的要求相適應。讓個人的才干能極大發揮并感到愉快和滿足，這是正確使用人才和留住人才的最好的辦法。

職責明確是依據現有醫院各級各類人員的相應職責，結合醫院工作實際，制定出相應的一套更切實可行的組織體系和崗位設置，使其任職條件清楚，權限明確清晰。

有效放權是領導藝術的重要方法之一。放權的積極意義在于:首先是尊重對方或下級的工作權利，其次能充分發揮他們的積極性，提高工作效益，此外還能對下級造成積極的壓力。醫院領導者要按崗位職責的規范充分放權，在有效放權的同時要注重對下級的檢查和監督，要抓好重點。

5．2 建立科學的績效考核制度 績效考核是指對員工在工作過程中表現出來的工作業績、工作能力、工作態度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。在制定績效考核指標體系時，指標的選擇、指標權重的確定和指標的標準化是決定指標體系是否科學可行的3個關鍵環節。但我國公立醫院績效考核和薪酬分配上，缺乏有效的績效考核體系、績效反饋機制，績效考核標準不足而造成激勵扭曲，績效考核與醫院遠景目標聯系不夠，重視績效考核而忽視績效管理等諸多問題。薪酬分配缺乏競爭性和激勵作用，醫院合理有效的薪酬管理對實現醫院的跨越式發展和獲取核心競爭優勢具有不可替代的作用［3］。

5．3 建立有效的人才激勵機制 激勵機制是通過外在的刺激達到調動人的內在積極性的一種機制。激勵從內容上可分為物質和精神激勵，物質激勵是從滿足人的物質需要出發，對物質利益進行調節，從而激發人的向上動力并控制其行為的趨向，多以加薪、減薪、獎金、罰款等形式出現。精神激勵是從滿足人的精神需要出發，對人的心理施加必要的影響，從而產生激發力，影響人的行為，多以表揚和批評、記功、評先進、授予先進模范稱號或處分等形式出現。物質激勵與精神激勵二者在目標上是辯證統一的。在醫院管理中應實行績效考核與待遇相結合，真正做到依據貢獻大小、業績與物質激勵掛鉤，對業績優、效益好、貢獻大、發展快的學科帶頭人，無論在經費投入和人員配備方面都要實行政策傾斜，重獎杰出人才、鼓勵拔尖人才、激勵創新人才、扶持后備人才。

5．4 構建戰略合作伙伴關系新模式 以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰略合作伙伴關系是醫院與員工關系的新模式。一方面要依據市場法則確定人才與醫院雙方的權力、義務與利益關系;另一方面又要求醫院把單位的遠景規劃與人才的個人前途結合起來，增強人才的凝聚力，實現人才的自我發展。醫院與人才之間要達成心理“默契”，形成雙贏的戰略合作伙伴關系，以達到個人與組織的共同成長和發展。

6 結束語

本文依據我院對醫院人才管理的實踐對現代醫院的醫學人才管理做了一定的研究和探索。當今已發展到知識經濟時代，在管理本質上較以前已發生了巨大的變化:管理組織從剛性組織向柔性組織轉變，管理模式從傳統的經營管理向系統戰略管理轉變，管理思想從以物為中心的管理向以人為中心的管理轉變。因而，醫院管理者應站在戰略的高度，牢固樹立人力資本第一的思想，踐行科學發展觀。在人才的管理中，堅持以人為本，采取“不惜重金聘人才，舍得花錢育人才，廣開門路攬人才，不拘一格用人才”的管理方式，根據人才的需求完善人才資源管理體系和規章制度。只有做好對人才的科學管理，才能促進醫院實現快速與可持續發展，從而構建社會主義和諧醫院，最終為廣大人民群眾提供更好更多的醫療保健服務。

1 唐維新．醫院現代化導論［M］．北京:人民衛生出版社，2003:377．

2 張榮華．淺談醫院人力資源管理［J］．醫院管理，2013，(6):152．

3 張旭．公立醫院人力資源管理中存在的問題［J］．黑龍江醫學，2013，37(6):515．