醫院后勤社會化服務工作體會

張靖博 張文捷 楊昌松 朱國彬

·后勤管理·

醫院后勤社會化服務工作體會

張靖博①張文捷①楊昌松①朱國彬①

通過對揚州市第一人民醫院后勤服務社會化現狀的淺析，提出了實踐中遇到的臨時用工人員管理方面的困惑，強調了服務外包的必要性，并通過臨時用工人員管理方式的轉變實現了后勤服務的進一步提升。

醫院后勤 服務外包 臨時人員 管理

揚州市第一人民醫院是集醫療、教學、科研、預防、保健為一體的三級甲等大型綜合性醫院。醫院總建筑面積17.12萬平方米，固定資產9.4億元，現有在職員工1 979人。全院現有臨床科室36個，醫技科室14個，職能科室26個。核定床位1 600張。2014年門急診270 489人次，出院病人59 461人次，手術21 108人次。

根據“精簡、高效、優化”的原則和院科兩級負責制的要求，醫院后勤服務實行一院兩區(東區、西區)、一科兩部一體化管理。總務處是醫院后勤管理職能部門，下設維修調度中心、動力保障中心、生活服務中心、物業管理中心、車輛調度中心、后勤物資庫房、話務總機房、洗衣房。總務處范圍內職工總數為681人，其中外包服務單位員工為542人。

1 醫院后勤服務社會化進程

我院后勤服務社會化的服務外包分為兩個階段：第一階段：2012年始，保潔、護工、運送、餐飲等服務率先實現外包。第二階段：自2014年起至今，消毒供應、洗衣服務逐漸外包，維修及動力保障的部分班組也步入后勤社會化服務進程中。目前，我院臨時聘用人員(院聘臨時工及外包工)廣泛分布在保潔、運送、洗滌、餐飲、消供、水電維修、駕駛等服務工作崗位中。原先，我院后勤運行保障部門人員由事業編制人員、院內合同制人員、院聘臨時工及外包臨時工共4類人員共同構成。現外包班組除班組長外均為臨時聘用人員。

2 臨時用工人員管理存在的問題

2.1 臨時用工人員工綜合素質偏低 專業技術水平提高受限 此前，我院臨時用工人員文化程度不高，綜合素質偏低，小學以下學歷占比49.26%，高中以上學歷占比8.12%。員工規范意識差，其技術含量及思維方式單一[1]，執行力差，效率低，服務內容及范圍的擴展受限。

2.2 臨時用工人員年齡結構不合理 老齡化嚴重 改革前我院臨時人員幾乎分布于醫院后勤各班組，而且年齡偏大。據統計， 50歲以上人員占比46%，39歲以下僅有8%，班組成員年齡偏大，整體活力不足，員工理念陳舊，部分員工受慢性疾病的影響，工作效率低，對班組日常運行造成負面影響。

2.3 分配機制不統一 工作積極性釋放不足 正式工的工資水平按照國家事業單位相關政策，能夠享受到本單位經濟效益提高和發展帶來的增資好處。臨時用工人員工資明顯偏低，一般只能按照本地區勞動部門制定的最低工資標準取得報酬(大約是正式用工人員的1/3)，員工之間的利益攀比心理造成了臨時人員的工作積極性不高，產生自卑心理，缺乏醫院主人翁精神，大大降低了工作的主動性、創造性，甚至與院方存在信任危機。

2.4 工作思維不能及時轉換 工作效率難以提高 通過身份轉變后的臨時人員在工作思維、工作方法上不能及時轉換，將在平時工作時間內能夠完成的工作故意拖到加班來做，拖到休息日、節假日來做，用于彌補自己除工資以外的收入，工作效率難以提高的同時也增加了醫院的費用支出。

3 深化后勤服務外包改革的必要性

3.1 通過機制轉變 提升工作效率 通過工作量外包，可使后勤管理從人盯人的管理模式向項目管理、任務管理、質量管理方式轉變。外包公司在分配機制上靈活運作，從而提高醫院后勤管理的工作效率。對技術能力強、技術等級高、工作勤懇的人員給予高薪酬，獎勤罰懶，逐漸培育出品質高、服務好、具有較高專業品質的優良團隊。

3.2 進一步控制醫院用工成本 醫院只需根據與外包單位簽訂的合約支付相應的外包服務費，節約了用工成本，使更多的資金運用于醫院的發展及病人服務的改善，極大地提高了醫院的經濟效益。

3.3 有效規避用工風險 服務外包后臨時人員的人力資源管理歸屬外包服務公司，總務處作為醫院的代表，行使對外包公司工作質量的監管，由外包公司對臨時用工人員進行工作考核，避免了與臨時人員的正面沖突和勞務爭議，有效規避了用工風險。

4 后勤服務外包管理的實踐

4.1 科學制訂后勤服務社會化發展規劃 后勤服務項目外包應統籌考慮醫院內外部環境、方案步驟、制度設計等因素[2]。我院由總務處牽頭，不斷研究后勤服務深化改革方案，尋找突破口，通過試點運行，不斷改善管理機制，將有成效的班組整合管理方式及管理經驗運用于其他服務實施外包的過程。

4.2 調整人員結構 統一管理方式 首先在西區醫院進行整合試點，如電工班。通過將西區電工班正式人員與東區臨時人員調整置換，形成了除西區醫院電工班除班長外其余人員均為臨時用工人員的組織架構；東區醫院電工班均為正式人員(正式人員亦需合理安置)。統一身份，統一待遇，統一管理。通過實行班組長負責制，制定適應本工種的相關工作方案，由外包公司進行績效考核及分配。目前階段存在東、西區醫院電工班兩種管理模式。這樣避免了在同一班組由于人員身份不同所固有的分配差異所致的同工不同酬的矛盾，使管理職能大大增強。班組長作為技術骨干和帶頭人，接受醫院和外包公司的雙重考核，享受班組長待遇。

4.3 不斷完善制度建設 保證后勤工作質量 總務處與外包公司共同建立并及時更新臨時人員信息檔案，制定考核競爭激勵機制，充分調動員工熱情及工作積極性。實施有效的培訓機制，引進專業化的技術人員和管理人員，通過自學與集中學習、內部培訓與外出學習相結合，強化后勤員工專業技能，促進員工綜合素質的提升，保證規范上崗、持證上崗，嚴把后勤工作質量。

4.4 核定并量化工作指標 有效落實考核機制 依據各班組前3年總工作量及總費用情況，制定下一年全年的總工作量和總費用，然后與外包公司簽訂協議。外包公司在不違反國家相關規范的情況下，優化組合，精簡隊伍，通過合理減員，控制浪費，回饋給在崗敬業的員工(外包公司只允許提取約定的管理費，不許在其他費用中截留)，前提是醫院對工作質量、工作效率進行嚴格考核，符合雙方協議要求的標準。從而提高員工的工作積極性和責任感，達到綜合效益的全面提升。

5 討論

5.1 醫院后勤社會化既是醫院內在服務的要求 也是醫院職能體現的前提[3]我院已實現了保潔、運送、陪護、餐飲等服務內容的外包，目前正逐步推進被服、消供、維修、動力保障等服務的社會化進程，值得一提的是，在此輪改革中臨時用工人員身份的平穩過渡，為醫院后勤工作進一步提升創造了新的條件。

5.2 臨時用工人員身份轉變 與外包單位確立了新型勞動關系 通過合同明確了雙方權利和義務，外包公司成為管理主體。醫院一方面必須加強綜合管理，對工作要求和質量標準嚴格把關，與外包公司共同制定管理細則，并把包括用工準入、技術培訓、醫院相關知識應知應會和必知必會的培訓、行業安全、法律法規、工作質量、效率考核等具體要求寫入外包合同中，將可能發生的情況盡量考慮周全，對一些無法具體描述的事項約定處理原則[4]。

5.3 后勤臨時用工人員比例大 人員素質參差不齊 不確定風險較多 勞動爭議難以避免 用工管理工作繁雜，如不能采用有效管理模式將無法保證醫院后勤工作的優質高效，后勤服務保障工作外包形式應該是醫院后勤工作的重要抓手，希望通過后勤管理體制和管理方式的不斷優化，使醫院醫療工作和后勤服務保障均衡協調發展。

1 李弘.醫院后勤臨時工效能初探[J].中外健康文摘，2012,9(5):360-361.

2 趙陽. 醫院后勤服務外包的風險管理及應對措施[J].中國醫院，2014，18(9)：68-70.

3 包曉信，張群仁，裘興駿.淺析現代醫院后勤社會化發展趨勢[J].中國衛生資源，2014，17(2)：114-115.

4 趙陽. 醫院物業外包管理的服務、成本與風險控制[J].中國醫院，2015，19(1)：64-65.

·本文編校 朱 毅·

2015-05-18)

①揚州市第一人民醫院 揚州市 225000