傳染病院的財務管理目標

徐青龍

傳染病院的財務管理目標

徐青龍①

一院兩址的運行模式，成本居高不下，必須明確財務管理目標，采取有效舉措，確保醫院逐漸步入良性運行軌道。

運行 財務管理 目標

在西方發達國家，醫院選擇的財務管理目標首先是財務收支平衡，其次是凈收入最大化，成本最小化，避免財務危機和凈捐贈最大化。而我國，醫院作為一個特殊的行業，以取得社會效益為前提，同時講究經濟效益，以獲得維持醫院正常運轉和可持續發展的資金。為此醫院當圍繞“績效”這個主線，采用最優的財務政策，最佳的經營策略，在保證醫院可持續發展的基礎上，為社會提供優質高效低耗的醫療服務，滿足各方利益關系的需求。

自2003年“非典”后，各地政府從安全和充分保障兩個角度出發，將市傳染病院基本搬出了市區，江蘇省鎮江市傳染病院的傳染病部也是在這種大環境下，由市區搬遷至郊區，而綜合部則留在了市區，醫院變為一院兩址運行模式。為了醫療安全和保障需要，部分人員和大型設備形成事實上的雙重配置，造成營運成本大幅攀升，特別是固定營運成本居高不下，難以壓縮。因此傳染病院要保持可持續健康發展，明確的財務管理目標就顯得越來越重要。

1 醫院籌資管理目標

隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步完善，以及醫療衛生體制改革(保基本、強基層)目標的進一步明確，財政對衛生投資方向已經轉變，醫院每年從財政獲取的撥款已與自身業務發展的需求嚴重不成比例。作為地市級的傳染病專科醫院，已享受了一定的財政撥款傾斜，在鎮江市區7所醫院財政撥款由2012年的1.97億元，降至1.58億的情況下，2013年我院財政撥款為1 520萬元，比2012年增加33萬元，占業務支出的比重為11%。應當說醫院單純依靠財政撥款來維持運轉、謀求持續發展已成為歷史。轉向多渠道籌集資金(包括社會各界的捐贈、投資、融資、接受被服務方的繳費、科研成果收入及向金融機構等債權人籌集的資金)、靠自身的有效經營求發展，已是必選之路。資金來源渠道不同，其使用時間長短、附加或限制條款、資金成本大小和資金風險程度等也不同。

目前,醫院營運資金主要來源于3個方面:(1)財政撥款。財政撥款曾經是醫院發展的強力后盾 ,是醫院最期望獲得的資金來源渠道，當前仍是各醫院競相爭取的對象，盡管它的額度有限，但是醫院應盡可能利用相關政策和研發項目爭取最大額度的財政支持。(2)商業貸款。醫院競爭力的形成離不開高水平的醫療人員，缺不了先進的檢查設備，少不了優美舒適的就診環境，而這一切卻都與“錢”息息相關。商業貸款的靈活性及其資金的規模使得這些可能得以實現。選擇資金實力強，服務質量高的商業金融機構，建立良好的信貸關系，是醫院財務部門重要的工作之一。但商業信貸資金的成本明顯高于財政資金，所以籌資過程中必須論證其必要性、合理性、有效性，選擇合適的金融機構、貸款規模和貸款期限。我院根據醫療業務發展需要，保持了一定額度的銀行貸款，利用財務杠桿作用，發揮資金效益。(3)商業信用。在醫院營運過程中，自然與醫藥經營單位形成了長期的合作關系。選擇質量過關的藥品、技術含量高的器械，才能使患者的診治療效得到保證，而符合這些條件的經營單位通常實力規模相對較強，醫院可以利用雙方長期合作過程中形成的良好信用，產生一定量的資金沉淀，一方面有利于緩解醫院資金支付壓力；另一方面也能滿足醫院短期籌資的需求。我院在籌措200萬元左右的投資資金時，往往通過商業信用來完成。

因此，醫院籌資管理目標是：以較低的籌資風險和較少的籌資成本獲取必要的營運資金。

2 醫院投資管理目標

舒適優雅的診療環境，高端的醫療設備是患者對醫院實力產生信任的前提，因而硬件投資對醫院來說必不可少。但醫院應根據現有的經濟狀況、醫療條件、所處的醫療環境和未來的發展方向進行合理有效的投資，防止造成有限資源浪費。醫院僅有先進的儀器和舒適的診療環境是遠遠不夠的，在現代人力資源第一次超過物力資源而成為醫院發展的決定性因素的今天，人才已是當前各大醫院的首要競爭目標。而人才的有效管理，則是醫院持續競爭力保持的動因，防止“盡為他人做嫁衣”。尤其是地市級的專科醫院，人才的引進難、留住更難。因此，醫院應確立投資管理的目標是：以較小的投資風險和較小的投資成本，獲取較大的投資效益。

3 醫院收入管理目標

3.1 業務收入結構管理 按現行醫院財務制度規定，醫院業務收入由醫療收入和其他收入構成，其他收入往往因醫院開展業務范圍受限，金額占業務收入的比重很低。因此醫院的業務收入主要來源于醫療收入，而醫療收入中包含了藥品收入，藥品在較多地市，都實行了零差率，因此醫療收入的結構不同，它給醫院帶來的收入含金量也不同。即使是在藥品未實行零差率時，按物價規定的順價作價法，毛利僅有15%，應當說藥品收入已不再為醫院帶來利潤空間，若管理不善則會產生虧損。為此強化業務收入結構管理對醫院的可持續發展起著關鍵性作用。業務收入結構管理需要以“績效”為導向、考核機制為保障，才能達到業務收入結構持續優化的目標。

3.2 醫療保險運行管理 隨著參保人群的不斷擴大，參保收入占醫院業務收入的比重不斷攀升，尤其是專科醫院更為明顯，我院已達到了75%左右，可以說醫保運行質量高低，決定了參保收入有效性的多少。特別是在江蘇省鎮江市實行“總額預算、彈性結算、部分疾病按病種付費”的復合性結算政策下，醫院若采取的醫保運行策略不當，極易造成年度超總控情況的發生，給醫院帶來經濟運行上的損失。因此強化醫保運行管理，提高醫保運行質量，是增加業務收入有效性的必要舉措。4年多來，我院高度重視醫保運行質量管理，在其他6所醫院超總控的情況下，我院基本實現了不超支，業務收入的有效性得到了很好的保障。由于各地的醫保管理方式、結算政策和籌資水平不同，決定了各醫院采用的醫保運行策略也不同，但不管怎樣，因參保人群的不斷擴大，醫保管理已是醫院運行管理的重要組成部分。

因此業務收入管理目標是：保持一定量的業務收入規模，進一步優化業務收入結構，提高業務收入含金量，增強業務收入的有效性。

4 醫院支出管理目標

4.1 強化醫院成本管理 目前醫院的外部醫療環境和內部經濟業務活動已經發生了重大的變化，集約式經營管理模式成了醫院必選之路，因而醫院財務管理不能局限于預算資金收支的管理，而應采取以“績效”為導向的財務管理模式，在保證社會效益的前提下，圍繞績效最大化的目標開展醫院成本管理。成本管理需要借助工具，且人人參與，醫院各部門的工作人員都要養成事事講成本的良好習慣，成本管理才能有效落實。成本需要量化可計算，醫院可根據自身管理需要，分別采取標準成本管理、計劃成本管理、目標成本管理等方法，加強醫院成本管理和經濟核算，提高醫院經濟效益和社會效益。

4.2 強化醫院分配管理 醫務人員作為知識型的勞動者，是決定醫院發展的最重要資源，往往一個專科就能支撐一個醫院的發展。通過合理的分配機制，充分調動醫務人員的工作積極性，促進專業人員隊伍的穩定和發展。制定切實可行的績效分配方案，定期考核各科室、各部門及各員工的工作業績情況，實施績效的合理分配。考核次數適中、考核內容完善、分配方案合理，才能發揮分配管理應有的作用。分配的總原則應當是：績效優先，兼顧公平，向技術、風險、貢獻傾斜，堅決打破科室吃醫院大鍋飯，個人吃科室小鍋飯的平均主義。我院2010年新采用的績效分配方案有效地貫徹了分配總原則，并根據每年外界政策及內部環境的變化而不斷完善優化方案，調動了不同層次工作人員的積極性，促進了醫院的持續發展。

因此醫院支出管理的目標是：以較低的消耗，獲取較大的產出；以最佳的分配模式、較低的分配成本，最大限度地調動職工工作積極性，突出人才價值，保證醫院人力資源的優勢。

總之，醫院財務管理目標能否得以實現，關系到醫院能否以一個健康可持續的狀態運行，為此醫院在運行過程中的財務管理目標，應緊緊圍繞社會效益和經濟效益最大化而積極組織實施，做到以最少的資金成本、投資成本和服務成本，獲取最大的資金效率、投資效益和經營收益。

·本文編校 朱 毅·

2014-11-21)

①鎮江市傳染病院 鎮江市 212000