移動運營商營業網點效率優化問題探討※

吳鳳平 強子陽 劉衛國

一、營業網點效率優化是移動運營商的共同需求

我國從1987年開始初步探索發展移動通信產業，20多年來，基于信息通信技術產業的投資和需求對我國經濟增長的貢獻率，已經從1990年的0.6%提高到2013年的18.56%，在國民經濟中所占比例逐年提升。而移動通信收入占整個通信行業收入的比例從1987的忽略不計到2013年增長到69.45%，成為信息通信業帶動國民經濟發展的最具活力的增長點。

營業網點的效率是移動運營商效益的生命線。營業網點是移動公司為客戶提供業務受理、咨詢、付費、售后服務和終端銷售的物理場所，是移動公司與客戶進行聯系溝通的紐帶和橋梁，是移動公司開拓市場、服務用戶的重要途徑，在分銷渠道中發揮著非常重要的作用，能否擁有一批位置合理、效率良好的營業網點，已經成為移動公司良性運營的首要條件。科學合理地評價移動公司營業網點的效率，為決策者提供可靠翔實的數據支持，對于提高移動運營商的經濟效益，建立高效率和高效益的移動運營商體制，具有十分重要的意義。

二、影響移動運營商營業網點效率的因素

經過多年的發展，移動運營商（本文以移動公司為例）在各地區基本完成了營業網點布局與建設，但部分營業網點在布局優化方面還存在諸多問題。

1.營業網點缺乏統籌規劃

隨著企業經營模式的轉型和通信市場競爭的加劇，移動公司開始嘗試進行營業網點的整合，逐步改變過去按照行政區域設置營業網點的習慣，但是決策層還部分存在“營業網點數量代表公司的實力，營業網點數量增加代表公司業務的發展”的傳統思維與觀念，嚴重影響到網點的運營效率。因為，除受到網點本身經營管理水平不高、市場服務意識不強等因素影響外，網點布局不合理、不規范、缺乏統籌規劃等成為影響網點效益和效率的重要原因。

2.營業網點缺乏動態調整

顧客是移動公司賴以生存的基礎。影響顧客去網點咨詢和辦理通信業務的因素很多，如網點位置、網點面積、業務類型和消費心理等。由于受到城市改造、城中村拆遷和企事業單位搬遷等因素的影響，過去按照行政區劃設置的營業網點和區域發展規劃不協調。例如，在老城區的個別營業網點，辦理入網業務的顧客人數已經逐年下降，但是這些營業網點還保持原有的營業面積和職工人數，維持較低的運營效率。處于城鄉結合部或郊區的部分營業網點，隨著樓盤的大量開發或招商引資的大力推進，吸引了眾多企事業單位入駐，周邊居住人口逐漸增多，業務量日趨繁重，但是移動運營商卻沒有根據城市規劃和發展及時對營業網點作出動態調整。因此，移動公司沒有根據區域環境變化狀況及時對網點進行動態調整，影響了營業網點以及移動公司的效率和效益。

3.營業網點區域結構不盡合理

區域發展水平不平衡的現象在我國廣泛存在。不僅東西部之間、城市與鄉村之間存在較大的經濟差距，即使是在同一地區，也存在眾多發展不平衡的情況。從移動公司營業網點布局的區域結構來看，在東部地區、大中城市和城市主城區，營業網點分布多、密度大，部分網點資源存在重疊與浪費的現象，業務不飽滿的情況長期存在。在中、西部地區和中小城市，營業網點設置相對較少，較難滿足顧客方便、快捷辦理通信服務業務的需要，致使顧客的滿意度不斷下降。在鄉鎮和廣大農村地區，營業網點設置嚴重不足，依靠大量不規范的代理網點難以滿足顧客辦理通信業務的需求，致使客戶的流失率較大。營業網點客觀存在的區域結構不合理性，使得部分網點的業務量較少，運營成本高而效益低，嚴重影響到營業網點的效率和效益。

4.營業網點設置和調整缺乏定量分析的指導

在營業網點的優化決策中，移動公司通常只對區域經濟社會狀況、商業環境、地理位置、交通狀況和市場競爭等因素進行定性分析，很少或幾乎沒有對影響網點運營效率的指標進行定量分析與測評。甚至出現未經過科學論證和仔細深入調查，僅僅出于爭奪顧客的需要或者決策層的個人偏好，就盲目新設或調整營業網點，致使出現部分效益低下甚至連年虧損的營業網點。對于市場上已經存在的營業網點，其經營效率如何？是否與標桿網點存在差距，產生差距的原因以及改進的方向等問題，通常僅靠決策者的憑空想象或粗放估計，致使效率低下的網點長期運營且找不到效率改進的目標與方向。

三、營業網點效率的定量分析評價

本文嘗試用DEA方法來評價營業網點的效率，該方法是分析多投入、多產出的決策單元（Decision Making Units，DMU）效率問題的最優工具，主要運用線性規劃技術，對不同決策單元的投入和產出數據進行比較分析，進而判斷決策單元的效率。

1.營業網點效率評價指標體系的建立

運用DEA方法分析營業網點效率的關鍵在于指標體系的選取，也就是合理選擇投入和產出變量，通常情況下對投入指標的選擇應該從勞動、資本和原材料等方面入手。考慮到移動運營商營業網點的特殊性和資料獲取的便利性，本文選擇營業網點員工人數、營業網點面積和運營成本作為投入指標，將業務辦理總筆數、新增客戶數和銷售收入作為產出指標，具體指標體系見表1。

表1 營業網點投入產出指標體系

2.定量分析模型的構建

DEA方法的基本思路是把被評價的營業網點都看成決策單元，通過分析決策單元的投入和產出比率，判斷決策單元的 DEA有效性，分析非有效營業網點產生的原因和指標調整的方向與程度。

假設對n個營業網點進行效率評價，每個營業網點（即 DMU）都有 m 種投入 x1j，x2j，Λ，xmj和 s種產出y1j，y2j，Λ，ysj（j＝1，2，Λ，n），viky1jy2j，……，ysj（j＝1，2…，n），vik和 vrk分別表示第 k（k＝1，2，Λ，n）個營業網點的第i個投入變量權重和第r個產出變量權重，對于任一個被評價的的營業網點（即DMUk），通過最大化產出加權和求解其DEA效率值，具體目標函數為：

其中ek表示營業網點DMUk的產出加權和，即網點的效率值。

約束條件為：

其中：第一項約束條件表示被評價營業網點的投入加權和與產出加權和之間的限定關系；第二項約束條件表示被評價營業網點的投入約束；第三和第四項約束表示網點投入和產出權重為非負。

表2 2013年某移動公司20個營業網點的綜合效率分析結果

3.計算結果和評價

一是樣本數據收集。本文選取某移動公司20個營業網點作為評價對象，這20個營業網點就是對應的決策單元 DMU1，DMU2，…，DMU20，具體數據略。

二是營業網點效率有效性分析。對DEA模型公式（1）和約束條件（2）編程，并將20家營業網點的樣本數據代入程序運算，得到各營業網點的綜合效率值，結果見表2。

從表2可以看出，綜合效率值為 1的網點總共有7家，占全部樣本總量的35%，比例相對較低。在總共20家營業網點中，只有7家營業網點充分利用了投入資源，沒有產生任何浪費，擴大或縮小這些網點規模，都會降低這些網點的投入產出水平。而其他11家營業網點多少存在投入或產出資源的浪費，可以考慮適當縮小或擴大這些營業網點的規模，以便提高其綜合效率。從表2最后一行可以看出，20個營業網點的綜合效率平均值分別0.8620，說明該公司營業網點的平均綜合效率較高。

三是營業網點改進目標與方向分析。DEA方法不但可以判斷各營業網點的相對有效性，還能提供非有效網點的改進方向和目標值。對綜合效率值小于1的13家營業網點來說，計算出其改進目標值如表3所示。從表3可以看出，要使這13家營業網點成為相對有效的決策單元，就需要按照上表對投入和產出指標進行調整，以實現資源優化配置。以營業網點DMU1為例，3項投入指標的改進目標值分別為2.682，45.625，6.537， 可 實 現 產 出 指 標 分 別 為9.991，4.062 和 121.737，如按照上述目標進行改進，則該網點效率可以獲得最優，不會導致任何資源浪費。

四是營業網點效率的交叉評價分析。上述分析采用的是“相對效率”的概念，會出現多個網點效率為1的情況，效率值為1只是說明在決策單元集合內部該網點的相對效率較高，并不代表其絕對效率最好，而且即使效率為1的網點之間也存在差異性。為此，引入交叉評價機制對20個網點進行排序。先計算決策單元 DMUk（k＝1，2，Λ，n）的交叉效率值：

矩陣Ek的第K列是其他決策單元對DMUk的評價值，該評價值越大則說明DMUk效率越高。因此，通過求矩陣Ek第k列平均值作為衡量決策單元DMUk的效率指標，根據的大小進行決策單元效率排序，大的營業網點效率高，小的營業網點效率低。運用交叉評價機制對上述20個網點的效率進行二次測評，結果見表4。

表3 各營業網點的投入和產出改進目標值

表4 2013年某移動公司20個營業單元效率交叉評價結果

通過表4可以清楚看出，交叉評價機制能夠對效率值均為1的營業網點進行有效區分，營業網點DMU2在7個DEA有效的營業網點中效率最高。通過對表3和表4的比較發現，交叉評價機制能夠區分相對有效的營業網點，同時對非DEA有效的營業網點的順序沒有產生多大影響，充分說明交叉評價機制是切實可行的。另外，我們發現營業網點DMU6和營業網點DMU19的效率變化較大，進一步分析這兩個營業網點的投入和產出結構可以看出：這兩個營業網點都屬于典型的低投入和低產出網點，對提升效率不利，需要進一步對其效率進行優化。

四、營業網點效率優化的對策建議

1.優化管理方式

針對普遍存在的經營效率不夠理想的實際情況，移動運營商應積極探索運用現代科學管理方法與手段：一是加快建立為以客戶為中心的現代化營銷服務機制，促進營銷模式和服務模式轉型；二是加強營業網點內部控制，通過節約運營成本、提高盈利能力等措施，推動公司內部管理由粗放型向集約化、精細化轉變；三是加快通信網絡和基礎設施的升級與改造，強化四網協同發展，加強集中化的網絡運維和IT支撐機制建設，有效提升盈利水平和經營效率。

2.優化網點規模

根據網點效率評價結果，理性選擇各網點經營規模。一是對于規模報酬遞增的網點，公司決策層要在有效控制風險的前提下，考慮落地區域的經濟、社會、客戶資源和市場競爭等狀況，適當擴大其經營規模。二是對規模報酬不變的網點，堅決抑制規模擴張的沖動，將更多的精力放在網點盈利能力、內部控制和創新業務等影響效率的關鍵因素上。三是對于規模報酬遞減的網點，適當收縮其經營規模，對于長期虧損且沒有發展前景的網點要及時精簡。

3.優化決策手段

值得注意：一是投入分析，合理評價資金的投資收益，決定資金的使用方向，追求最佳的網點投資方案，最終實現提高資金使用效率和網點效益的目的。二是產出分析，積極嘗試運用凈現值、投資回收期等指標對營業網點收益進行預測，將此作為網點建設與撤并的參考依據。三是強化考核評估，加強對新增客戶數、日均辦理業務量、產品銷售收入和網點規范服務等指標考核，根據分析結果對網點效率進行優化。

4.優化網點功能

營業網點的份額決定了移動運營商的市場份額，網點功能直接影響著營業網點的效率和效益。運營商優化網點功能，一要強化實體網點功能。要對中小營業網點、農村網點進行終端改造，強化網點的終端展示與宣傳能力，有效分流核心商圈客流，提升銷售份額和影響力。要加快終端營業網點的轉型，持續提升渠道市場份額。二要強化虛擬運營聯盟。在高度重視實體經營的同時，要加強與虛擬運營商的合作，特別是對于連鎖型虛擬運營商渠道份額較大的區域，要加大扶持和合作的力度，共同分享市場。不斷提升營業網點銷售能力和服務水平。