“里子”支撐是改革

○ 文／本刊記者 陳 躲 石杏茹

“里子”支撐是改革

○ 文／本刊記者 陳 躲 石杏茹

機構的精簡、人員的優化、龐大的信息化支撐，是山東銷售6S管理能成功推行的關鍵，也是山東銷售改革的具體措施。

“市場是熊市還是牛市我們左右不了，但企業是熊還是牛由我們做主。”這是山東銷售總經理楊子清曾說過的話，亦表明他對山東銷售的信心。

如今，中石油的寶石花在沂蒙大地熠熠生輝，山東銷售不僅是銷售企業爭相學習的標桿，而且成了醫院銀行等社會企業學習基礎管理的典范，成了真正的“牛企”。

然而，就在兩年前，員工多、人均勞效系統內最低、企業效益排名倒數，還是山東銷售公司的具體寫照。

企業自身競爭力不足，外部市場更為殘酷。

在中國的石油版圖上，山東不僅有中石化、中海油這樣的石油巨頭在擴張地盤，還因為是全國地煉最集中的地方，衍生出數量最多的民營加油站——市場競爭已然堪稱全國之最。

“當時，我們處于兩難選擇中——改革是找死，不改革是等死。”山東銷售人事處副處長張海洋告訴記者。

“等死”從來不是齊魯人的風格。

2012年底，剛出任山東銷售總經理不久的楊子清毅然決定針對山東銷售的現狀，進行改革。

摸清家底好辦事

家大業大。

這是人們對中石油中石化旗下企業的普遍看法。雖然是區外公司，山東銷售經過十多年的發展，資產裝備也逐步厚重。

“必須堅決摒棄盲目增規模的傳統擴張模式，深挖存量資產潛力，處置低效無效資產，注重投資回報和資產運營效率，持續優化資產結構和網絡布局。”楊子清說。

為此，山東銷售確定了“摸清家底、完善制度、強化執行入手，通過信息化的手段管理資產”的管理思路，在全省開展了資產設備清查工作。

山東銷售先期選擇棗莊、臨沂、淄博公司開展資產清查的試點工作，從資產清查的范圍、清查的方式、標簽粘貼的位置都做出切合實際的規劃。推廣試點單位的經驗，通過拉網式排查，大到銷售設施設備,小到一把椅子都不放過。通過盤點，全省第一階段登記各類資產19萬余條。

現在，在山東銷售，無論是自有資產，還是租賃資產、低值易耗品等，都形成了“電子檔案”，設置了標簽，并為每項資產上傳了影像照片。頒發資產“身份信息”的條形代碼后，無論是加油站還是機關部室，手機掃描僅一秒鐘就可以完成一項資產登記清查。簡單的條形碼技術，讓資產精準監管這一難題迎刃而解，有效實現了固定資產從購置到報廢全方位管控。

青島公司資產管理員小劉高興地介紹：“以前一座站固定資產盤點需要大半天時間，條形碼管理后，平均20分鐘即可完成一座站的盤點工作，固定資產管理再也不是苦活累活了。”

在摸家底的過程中，山東銷售通過資產資料分析,找到了利潤區在哪里，虧損點在哪里，從而做出系統規劃、配置，實現價值創造，輕裝瘦身。

面對成品油供大于求的市場,減少和降低庫存就是降低成本。2014年，山東銷售相繼對低效和負效的13座油庫進行了關停、退租、清算，年減虧400萬元。對閑置又沒有回報的38輛小油罐車，進行估值拍賣，年減少直接運行支出200萬元。報廢、停用、退租公務用車62輛，減少相關費用800萬元。

精簡機構少流程

來過山東銷售公司后，本刊記者表示，“想和加管處的人聊一聊”。

被告知，“山東銷售沒有加管處”。

“那就和營銷處聊一下吧！”

“我們也沒有營銷處。”

……

在摸清家底、盤活資產的過程中，山東銷售加大機構改革力度，將體制改革持續推向深入。

2012年10月，山東銷售決定減少層級，優化流程，精簡機構，并將棗莊分公司為試點，實施流程再造。

棗莊分公司按照領導指示，優化機關部門職責，建立了批發、零售、非油和加油卡“四位一體”的營銷中心，人事、企管、質量、安全和內控相互融通的體系管理中心，投資建設與服務管理標準化集成的現場管理中心，監督與效能監察獨立運行的監督中心。同時，優化加油站一線崗位設置，取消加油員、便利店員和收銀員等崗位，統一調整為經理、值班長和營業員3個崗位。

棗莊分公司遵循“業務流程最優、管理環節最少、關聯串接最快”的原則，棗莊分公司機關部門由9個縮減到6個，機關編制由40個人壓縮到30個人，機關崗位由65個優化到25個，業務流程由307個優化到176個。

棗莊分公司試點成功后，山東銷售把它擴大到機關層面和分公司層面來推廣。

在機關層面，山東銷售按照大營銷、大監督、大管理和大政工的定位，把營銷處、調運處和加管處合三為一，成立運營指揮中心；將非油業務管理和運營職能分離，成立非油經營管理公司；對公司機關、濟南分公司和倉儲分公司合并財務核算職能，成立財務共享中心；對全公司審計監察項目集中管理，取消地市分公司專職審計監察崗，成立審計監察中心。

在分公司層面，山東銷售撤銷萊蕪分公司變更為萊蕪經營中心，并入泰安分公司管理。同時，對各地市分公司機關整合，把9個部門壓縮為6個部門；根據分公司規模大小，定編從18個人至35個人不等；撤銷地市分公司附屬機構，整體下移至基層，充實一線。通過改革，山東銷售兩級機關減員155個人。

那么問題來了，機構精簡、人員減少了，合并后的機構領導怎么確定？那些減少的人員又都去哪了呢？

競聘上崗引能人

“競聘上崗，誰有能力誰干。”張海洋給出了答案。

魏靖曾是巨野油庫的一名計量員，曾先后在鄆城2站、巨野54站從事加油員工作，2011年7月進入巨野油庫工作，從事綜合管理員崗位，2012年參加了倉儲公司組織的計量員培訓學習，通過考試取得了計量證書。2013年榮獲了巨野油庫頒發的先進個人稱號。

他很高興，因為生活在按照他設想的方向，越來越好。沒想到，2014年，巨野油庫被關停了。

上帝在關閉一扇門的同時，必會打開一扇窗，更何況是企業。雖然巨野油庫關閉了，但菏澤公司給出政策，油庫員工可分流至加油站。雖然魏靖的有些同事受不了加油站的辛苦，辭職了。但他還是決定根據公司的安排及相關政策的傾斜扶持，他到了巨野54站工作，并擔任值班長崗位。

不想當將軍的士兵不是好士兵。2014年年底，人事部門下發了競聘通知，菏澤12站站經理崗位空缺，魏靖當即報名。經過激烈的角逐，第一次參加站經理崗位競聘的魏靖以多票獲取了菏澤12站站經理崗位。

幾家歡樂幾家愁，有競聘成功的，就必然有不成功的。

“有部分人辭職了。山東省這個地方不比其他城市，大大小小的石油企業很多，員工離開山東銷售后工作比較好找。從我們企業出去的員工，都是‘香餑餑’。”張海洋給出了答案。

信息化平臺是后盾

無論是6S管理工作的順利開展，抑或是精簡機構的推行，都離不開一樣東西的幫助，它就是山東銷售強大的信息化平臺。

你把時間花在哪里，哪里就會體現出來。一直以來，因為自身的重視加上作為中石油銷售公司多個信息化項目的試點實施單位，山東銷售在信息化上花了很多的時間和精力。

近年來，山東銷售率先建成了銷售ERP、加油站管理、油庫管理、一二次物流、物流集成平臺、配送一卡通等服務銷售領域核心業務的信息化系統。同時，他們又依據業務迫切程度積極探索銷售信息化建設，先后開發建設了協同管理、業務運作信息平臺、加油站經營評價、便利店貨品管理等系統，初步構建了以銷售ERP系統為核心、以加油站管理系統和油庫管理系統為支撐、多個系統有效集合、覆蓋全省庫站的信息系統應用架構，為經營管理提供了強有力支撐。

給記者印象最深的是山東銷售業務運作中心墻壁上那塊巨大的電子顯示屏。這塊現代化電子屏集中展示了山東銷售各業務鏈的運行情況和全年執行情況，涉及采、調、儲、配、銷的方方面面。

“不出門便知天下事”說的應該就是這樣的一個狀態，從這張電子顯示屏上還可以看到隨機顯示的各地市分公司的銷量情況，包括當日純槍量、提槍次數、純槍銷售目標完成率、非油銷售金額的數據，以及當地的天氣情況。

如今，借助信息化手段，山東銷售可以實時掌握多方數據，利用“大數據”優勢，對銷售做出更科學的判斷。

山東銷售業務運作中心副主任趙佐永舉了一個例子。

4月，山東銷售的零售銷量同比增長明顯，如果根據經驗來查找原因，很可能會做出“市場逐漸向好”這樣的判斷。但是，借助信息化的“分析儀”，他們發現，加油站的總提槍次數比去年同期多了5到8萬次，而卡銷比的漲幅超過了50%。這兩個數據表明，相比去年，山東銷售的終端客戶數量有了大幅增加。銷量增長的原因絕不是簡單的市場變好了，而是客戶增多了。

“利用信息化手段，我們不僅知道自己的銷量增加了多少，而且能知道是什么時段增加的，由誰增加的，以及為什么增加。這幫助我們準確判斷出營銷方案是否對路。”趙佐永說。

這兩年，山東銷售經過管理體制改革、6S管理、控員降本、庫站網絡升級改造、信息化自動化建設等一系列改革探索，2015年第一季度，山東銷售質量效益取得歷史最好水平，主要經營指標居中石油銷售板塊前列，公司實現稅前利潤居板塊第二位，純槍增量居板塊第二位，非油收入居板塊第二位，商流費用同比降幅居板塊第一位，勞動效率也大幅提升。

企業的改革發展讓員工更加幸福。

本文圖片均由樊超華提供

責任編輯：劉淑菊

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