“三星式裂變”的啟示

劉戈

盡管“橫向擴張”使許多企業在多元化道路上折戟沉沙，可仍然被認為是一條應該走的路， 這是為什么？

韓國，這個和中國幾乎同步進行工業化的國家，近年來涌現出不少優秀大企業。而且，其大型企業通過不斷轉型成長為世界級公司的實踐，值得中國企業認真借鑒。三星便是其中的典型例證。

三星的“縱橫擴張”

1938年，李秉喆在韓國大丘創立“三星商會”，早期主要業務是將韓國的干魚、蔬菜、水果等出口到中國，是一家典型的小型商貿企業。1953年，李秉喆建立了第一面粉公司，之后又建立了第一食糖公司。當時，朝鮮戰爭剛剛結束，吃飽穿暖是消費者的第一需求。這符合世界各國的工業化路徑——幾乎都是從紡織和糧食加工行業開始的。

到1960年代末，電視機開始進入家庭，成為最熱門的社會需求。三星抓準時機開始轉型，從食品加工領域進入到完全陌生的消費電子領域。1969年三星電子成立，開始生產黑白電視機，之后又相繼生產電冰箱、洗衣機、磁帶錄像機等消費電子產品。1990年代，三星又進一步擴張到移動通信領域。近幾年由于踩對了智能手機的步點，三星一躍成為全球排名靠前的智能手機生產商。

由于抓住了國內需求迅猛增長和勞動力成本低廉的時機，通過不斷地轉型，依托“縱向擴張”和“橫向擴張”兩條腿走路，三星在世界消費電子領域后來居上，完成了從新來者到跟隨者再到引領者的角色進化。

反觀眾多從1970年代后期便開始進入消費電子領域的中國廠商，卻錯失難得的發展機遇，止步于跟隨者的地位，令人扼腕。

而另外一個對中國企業更具借鑒意義的話題是：三星向電子消費領域轉型后，原來從事的傳統行業去向何處呢？

希杰的多元化擴張

直到不久前，應希杰集團中國總裁樸根太邀請，我參觀了希杰中國總部，對其多元化發展路徑進行了摸底，才了解到這個問題的答案。

在經歷家族內部長期的紛爭之后，1990年代中期，三星的繼任者李健熙將公司消費電子之外的傳統業務交給了大哥李昌熙的兒子李再賢。這部分業務就是現在的希杰集團。獨立后的希杰走了“橫向轉型擴張”的道路。

從面粉和制糖起家，希杰逐漸向食用油、調味料、加工食品、冷凍食品等領域自然延伸。從1990年代初開始全面進軍餐飲業，目前旗下擁有十余個餐飲品牌，全球門店數量超過2000多家。1990年代中期，希杰還快速進軍娛樂和傳媒業，先后開辟廣播電視、電影、音樂、戲劇、游戲等多種產業領域，引領韓國流行文化的發展。

從希杰的發展路徑上看，雖然屬于“橫向擴張”，但不是在完全陌生的領地重起爐灶，而是伴隨著百姓消費需求的不斷升級持續布局的。貌似跨越不同領域，但基本是圍繞著老百姓的“吃喝玩樂”。并且，各板塊之間雖屬不同行業，但都存在互相重疊和補充的關系。

但是，值得追問的是，希杰最初是如何決定要進軍餐飲、演出和影院事業的？

當時，公司領導層曾在通信、金融、文化等各潛在發展領域進行了考察探討，最后他們把發展的方向定在了文化產業上。希杰進入文化產業的第一單是入股好萊塢夢工廠。1995年4月，第一制糖投資了3億美元成為夢工廠兩大股東之一，獲得了亞洲地區（日本除外）版權，宣布正式進軍娛樂事業。

那么，希杰所進入的事業領域間都有怎樣的關聯性呢？相互間可以互相協作共同發展嗎？怎樣去實現的呢？希杰將自己的這種多元化戰略定義為“創意性事業多邊化”，企業的口號是“創造文化”，飲食、電影、廣播、購物、流通等主要事業領域不僅僅停留在吃喝玩樂上，也包含著向世界傳播飲食文化等生活文化內容的意義。事實上，希杰于1998年開設了韓國最早的多廳影院，讓餐飲、休閑、電影相結合的復合型空間，圍繞著消費者的文化休閑需求創造了新的流行趨勢。

其實，希杰更注重出口“飲食文化”。拌飯是韓國飲食文化的代表，為了在世界范圍內傳播拌飯文化，希杰創立了“bibigo”這個餐飲品牌，通過bibigo韓餐廳來向世界宣傳韓餐的優點，消費者在品嘗過韓餐，并喜愛上韓餐以后，為了也能在家里愉快地享用，最終會去購買bibigo的加工食品。2009年還以拌飯為題材制作了音樂劇《拌飯korea》，堪稱演藝票房和餐飲有機結合的范例。

“讓全世界的人每年能看到2-3部韓國電影，每月能享用1-2次韓國食品，每周有1-2部韓國電視劇看，每天能聽到1-2首韓國歌曲”是希杰的目標。顯然，它通過幾個板塊之間的互動，實現銷售目標和文化輸出的雙贏。

中國企業應走哪條路？

從三星集團的裂變到希杰集團的多元化擴張，同樣文化背景下韓國企業成功的轉型之路，值得處于轉型壓力下的中國企業、尤其是大型民營企業思考。

其實，統觀眾多國際知名企業的成長之路，大部分企業在壯大的過程中都經歷過痛苦的轉型。轉型之路無非兩條可選：一條是從一個領域完全轉向新的領域，在新的行業精耕細作，做強自己產品的競爭力，通過企業全球化的過程不斷地攻城略地，成為某個領域的行業翹楚。盤點世界500強，絕大部分公司走的都是這條道路，尤其是來自美國和歐洲的公司。這條路可以概括為“縱向轉型擴張”。

另一條就是“多元化發展之路”，通過進入看起來正在興起的新興行業，甚至和主業完全不相干的新行業進行擴張的道路。這是一條曾經一度被現代企業理論認為違反企業發展規律的道路，在實踐中有不少企業折戟沉沙。這條路可以概括為“橫向轉型擴張”。

在中國，企業從傳統行業進入由發達國家全面控制的現代工業領域、高科技領域的確非常艱難。從中國進入世界500強的企業來看，絕大多數都是基于龐大的國內市場和自然及行政壟斷發展起來的國有資源類、金融類企業。因此“橫向轉型擴張”很可能是中國大型國有企業不得不走的一條路。

反觀中國部分轉型企業，在其轉型路徑中既看不到各板塊之間的內在相關性，也缺乏整合的靈魂。以恒大為例，作為一家房地產企業，在房地產增長勢頭漸衰之際，如今進軍食品和農業，恒大選擇的“橫向轉型擴張”有其不得已的一面，因此依靠企業雄厚的資金實力和一定的品牌基礎進入低門檻的快速消費品行業，看起來是一個不錯但又別無選擇的選擇。

責任編輯：朱麗