“三星式裂變”的啟示

劉戈

盡管“橫向擴(kuò)張”使許多企業(yè)在多元化道路上折戟沉沙，可仍然被認(rèn)為是一條應(yīng)該走的路， 這是為什么？

韓國(guó)，這個(gè)和中國(guó)幾乎同步進(jìn)行工業(yè)化的國(guó)家，近年來(lái)涌現(xiàn)出不少優(yōu)秀大企業(yè)。而且，其大型企業(yè)通過(guò)不斷轉(zhuǎn)型成長(zhǎng)為世界級(jí)公司的實(shí)踐，值得中國(guó)企業(yè)認(rèn)真借鑒。三星便是其中的典型例證。

三星的“縱橫擴(kuò)張”

1938年，李秉喆在韓國(guó)大丘創(chuàng)立“三星商會(huì)”，早期主要業(yè)務(wù)是將韓國(guó)的干魚(yú)、蔬菜、水果等出口到中國(guó)，是一家典型的小型商貿(mào)企業(yè)。1953年，李秉喆建立了第一面粉公司，之后又建立了第一食糖公司。當(dāng)時(shí)，朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)剛剛結(jié)束，吃飽穿暖是消費(fèi)者的第一需求。這符合世界各國(guó)的工業(yè)化路徑——幾乎都是從紡織和糧食加工行業(yè)開(kāi)始的。

到1960年代末，電視機(jī)開(kāi)始進(jìn)入家庭，成為最熱門的社會(huì)需求。三星抓準(zhǔn)時(shí)機(jī)開(kāi)始轉(zhuǎn)型，從食品加工領(lǐng)域進(jìn)入到完全陌生的消費(fèi)電子領(lǐng)域。1969年三星電子成立，開(kāi)始生產(chǎn)黑白電視機(jī)，之后又相繼生產(chǎn)電冰箱、洗衣機(jī)、磁帶錄像機(jī)等消費(fèi)電子產(chǎn)品。1990年代，三星又進(jìn)一步擴(kuò)張到移動(dòng)通信領(lǐng)域。近幾年由于踩對(duì)了智能手機(jī)的步點(diǎn)，三星一躍成為全球排名靠前的智能手機(jī)生產(chǎn)商。

由于抓住了國(guó)內(nèi)需求迅猛增長(zhǎng)和勞動(dòng)力成本低廉的時(shí)機(jī)，通過(guò)不斷地轉(zhuǎn)型，依托“縱向擴(kuò)張”和“橫向擴(kuò)張”兩條腿走路，三星在世界消費(fèi)電子領(lǐng)域后來(lái)居上，完成了從新來(lái)者到跟隨者再到引領(lǐng)者的角色進(jìn)化。

反觀眾多從1970年代后期便開(kāi)始進(jìn)入消費(fèi)電子領(lǐng)域的中國(guó)廠商，卻錯(cuò)失難得的發(fā)展機(jī)遇，止步于跟隨者的地位，令人扼腕。

而另外一個(gè)對(duì)中國(guó)企業(yè)更具借鑒意義的話題是：三星向電子消費(fèi)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型后，原來(lái)從事的傳統(tǒng)行業(yè)去向何處呢？

希杰的多元化擴(kuò)張

直到不久前，應(yīng)希杰集團(tuán)中國(guó)總裁樸根太邀請(qǐng)，我參觀了希杰中國(guó)總部，對(duì)其多元化發(fā)展路徑進(jìn)行了摸底，才了解到這個(gè)問(wèn)題的答案。

在經(jīng)歷家族內(nèi)部長(zhǎng)期的紛爭(zhēng)之后，1990年代中期，三星的繼任者李健熙將公司消費(fèi)電子之外的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)交給了大哥李昌熙的兒子李再賢。這部分業(yè)務(wù)就是現(xiàn)在的希杰集團(tuán)。獨(dú)立后的希杰走了“橫向轉(zhuǎn)型擴(kuò)張”的道路。

從面粉和制糖起家，希杰逐漸向食用油、調(diào)味料、加工食品、冷凍食品等領(lǐng)域自然延伸。從1990年代初開(kāi)始全面進(jìn)軍餐飲業(yè)，目前旗下?lián)碛惺鄠€(gè)餐飲品牌，全球門店數(shù)量超過(guò)2000多家。1990年代中期，希杰還快速進(jìn)軍娛樂(lè)和傳媒業(yè)，先后開(kāi)辟?gòu)V播電視、電影、音樂(lè)、戲劇、游戲等多種產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，引領(lǐng)韓國(guó)流行文化的發(fā)展。

從希杰的發(fā)展路徑上看，雖然屬于“橫向擴(kuò)張”，但不是在完全陌生的領(lǐng)地重起爐灶，而是伴隨著百姓消費(fèi)需求的不斷升級(jí)持續(xù)布局的。貌似跨越不同領(lǐng)域，但基本是圍繞著老百姓的“吃喝玩樂(lè)”。并且，各板塊之間雖屬不同行業(yè)，但都存在互相重疊和補(bǔ)充的關(guān)系。

但是，值得追問(wèn)的是，希杰最初是如何決定要進(jìn)軍餐飲、演出和影院事業(yè)的？

當(dāng)時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)層曾在通信、金融、文化等各潛在發(fā)展領(lǐng)域進(jìn)行了考察探討，最后他們把發(fā)展的方向定在了文化產(chǎn)業(yè)上。希杰進(jìn)入文化產(chǎn)業(yè)的第一單是入股好萊塢夢(mèng)工廠。1995年4月，第一制糖投資了3億美元成為夢(mèng)工廠兩大股東之一，獲得了亞洲地區(qū)（日本除外）版權(quán)，宣布正式進(jìn)軍娛樂(lè)事業(yè)。

那么，希杰所進(jìn)入的事業(yè)領(lǐng)域間都有怎樣的關(guān)聯(lián)性呢？相互間可以互相協(xié)作共同發(fā)展嗎？怎樣去實(shí)現(xiàn)的呢？希杰將自己的這種多元化戰(zhàn)略定義為“創(chuàng)意性事業(yè)多邊化”，企業(yè)的口號(hào)是“創(chuàng)造文化”，飲食、電影、廣播、購(gòu)物、流通等主要事業(yè)領(lǐng)域不僅僅停留在吃喝玩樂(lè)上，也包含著向世界傳播飲食文化等生活文化內(nèi)容的意義。事實(shí)上，希杰于1998年開(kāi)設(shè)了韓國(guó)最早的多廳影院，讓餐飲、休閑、電影相結(jié)合的復(fù)合型空間，圍繞著消費(fèi)者的文化休閑需求創(chuàng)造了新的流行趨勢(shì)。

其實(shí)，希杰更注重出口“飲食文化”。拌飯是韓國(guó)飲食文化的代表，為了在世界范圍內(nèi)傳播拌飯文化，希杰創(chuàng)立了“bibigo”這個(gè)餐飲品牌，通過(guò)bibigo韓餐廳來(lái)向世界宣傳韓餐的優(yōu)點(diǎn)，消費(fèi)者在品嘗過(guò)韓餐，并喜愛(ài)上韓餐以后，為了也能在家里愉快地享用，最終會(huì)去購(gòu)買bibigo的加工食品。2009年還以拌飯為題材制作了音樂(lè)劇《拌飯korea》，堪稱演藝票房和餐飲有機(jī)結(jié)合的范例。

“讓全世界的人每年能看到2-3部韓國(guó)電影，每月能享用1-2次韓國(guó)食品，每周有1-2部韓國(guó)電視劇看，每天能聽(tīng)到1-2首韓國(guó)歌曲”是希杰的目標(biāo)。顯然，它通過(guò)幾個(gè)板塊之間的互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)和文化輸出的雙贏。

中國(guó)企業(yè)應(yīng)走哪條路？

從三星集團(tuán)的裂變到希杰集團(tuán)的多元化擴(kuò)張，同樣文化背景下韓國(guó)企業(yè)成功的轉(zhuǎn)型之路，值得處于轉(zhuǎn)型壓力下的中國(guó)企業(yè)、尤其是大型民營(yíng)企業(yè)思考。

其實(shí)，統(tǒng)觀眾多國(guó)際知名企業(yè)的成長(zhǎng)之路，大部分企業(yè)在壯大的過(guò)程中都經(jīng)歷過(guò)痛苦的轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型之路無(wú)非兩條可選：一條是從一個(gè)領(lǐng)域完全轉(zhuǎn)向新的領(lǐng)域，在新的行業(yè)精耕細(xì)作，做強(qiáng)自己產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)企業(yè)全球化的過(guò)程不斷地攻城略地，成為某個(gè)領(lǐng)域的行業(yè)翹楚。盤點(diǎn)世界500強(qiáng)，絕大部分公司走的都是這條道路，尤其是來(lái)自美國(guó)和歐洲的公司。這條路可以概括為“縱向轉(zhuǎn)型擴(kuò)張”。

另一條就是“多元化發(fā)展之路”，通過(guò)進(jìn)入看起來(lái)正在興起的新興行業(yè)，甚至和主業(yè)完全不相干的新行業(yè)進(jìn)行擴(kuò)張的道路。這是一條曾經(jīng)一度被現(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為違反企業(yè)發(fā)展規(guī)律的道路，在實(shí)踐中有不少企業(yè)折戟沉沙。這條路可以概括為“橫向轉(zhuǎn)型擴(kuò)張”。

在中國(guó)，企業(yè)從傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)入由發(fā)達(dá)國(guó)家全面控制的現(xiàn)代工業(yè)領(lǐng)域、高科技領(lǐng)域的確非常艱難。從中國(guó)進(jìn)入世界500強(qiáng)的企業(yè)來(lái)看，絕大多數(shù)都是基于龐大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和自然及行政壟斷發(fā)展起來(lái)的國(guó)有資源類、金融類企業(yè)。因此“橫向轉(zhuǎn)型擴(kuò)張”很可能是中國(guó)大型國(guó)有企業(yè)不得不走的一條路。

反觀中國(guó)部分轉(zhuǎn)型企業(yè)，在其轉(zhuǎn)型路徑中既看不到各板塊之間的內(nèi)在相關(guān)性，也缺乏整合的靈魂。以恒大為例，作為一家房地產(chǎn)企業(yè)，在房地產(chǎn)增長(zhǎng)勢(shì)頭漸衰之際，如今進(jìn)軍食品和農(nóng)業(yè)，恒大選擇的“橫向轉(zhuǎn)型擴(kuò)張”有其不得已的一面，因此依靠企業(yè)雄厚的資金實(shí)力和一定的品牌基礎(chǔ)進(jìn)入低門檻的快速消費(fèi)品行業(yè)，看起來(lái)是一個(gè)不錯(cuò)但又別無(wú)選擇的選擇。

責(zé)任編輯：朱麗