HRO 幫你撤離效率低谷

齊向宇

一位因效率低而乏建樹要離職的HR經理對我說：“我雖然擅于在電腦上設置提醒，什么事可做，什么事不可做，可業務的龐雜還是讓我首尾難顧，心勞力拙。終于守得云開見月明，老板同意將部分業務外包給服務商了。”

好雨知時節，當春乃發生。人力資源外包（以下簡稱“HRO”）正向HR們漸行漸近。對此，英格瑪人力資源集團董事長莊志先生的看法是：

“HR事務基礎性、繁雜性特征明顯，耗用的時間和精力很大，價值點卻不明朗。在一方小天地打轉轉，且不能滿足企業和個人更高層次的需求。如果將這些基礎性的‘包袱’甩出去，借助人力資源外包服務，使其輕裝上陣，會讓HR有更充沛的時間和精力專注于企業人力資源戰略的打造，實現人力資源管理的智能化、專業化。”

外包，為了更專注

關鍵點：外包， 1+1>2

記者：近幾年，我國服務外包產業增長迅速，據商務部公布的數據顯示，2014年1-8月我國共簽訂服務外包合同116，860份，合同金額和執行金額分別為672.4億美元和478.3億美元，分別同比增長31.8%和31.5%，這一數據再一次顯示了服務外包業在我國的火熱發展。早在上個世紀，管理大師彼得·德魯克就曾指出，“在10-15年之內，任何企業中，僅做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去，任何不提供向高級發展的機會、活動和業務也應該采用外包形式。”我國越來越多公司的人力資源部門意識到，應該在事務處理上花更少的時間，在為決策層提供其所需的人力資源戰略性建議上花更多的時間。甚至有人大膽地說出：“外包不是萬能的，而沒有外包是萬萬不能的。”您怎樣理解這句話？

莊志：外包是一個戰略管理模型，在講究專業分工的20世紀末，企業為維持組織競爭核心能力，又因組織人力資源不足，將組織的非核心業務委托給外部的專業公司，以降低營運成本，提高品質，集中人力資源，提高企業核心競爭力。菲利普·科特勒就曾預言過，未來60%的企業都是要外包的。現在，這個比例在歐美國家要更高一些，達到85%以上。在英格瑪，有人事外包、制造外包、金融服務外包、招聘流程外包、中高級人才搜尋等多個專業人力資源外包服務領域。專業的外包公司有專業的優勢，通過非核心事務的外包可以幫助企業降低成本，提高核心競爭力。

蘋果公司“通過外包尋求發展”的策略使得其競爭力一直領先于世界。我曾經看到過一份有趣的調查報告，該調查報告主要研究觀眾對蘋果自己制作的廣告以及外包給長期合作伙伴 TBWA Media Arts Lab 的廣告的反應。比較受觀眾喜愛的廣告都是外包廣告，而第三名才是蘋果自己制作的“Strength”廣告。蘋果公司將很多非核心的事務外包出去，省去了很多生產環節中的人力資源管理成本，專業做好微笑曲線的兩端——研發和銷售，這樣，才保證一臺蘋果手機的利潤達到了58.5%。

被譽為國際未來學家、數字經濟之父的唐·泰普斯科特近期發表言論稱，目前全球五大IT企業中，谷歌、亞馬遜、阿里巴巴、蘋果在今后5年里應該都會實現增長，但三星的未來發展則令人堪憂。三星要想生存下去，必須擴大業務外包規模，同時擴大制造、市場營銷和研發領域。三星目前還是完全由內部生產智能手機的做法是很荒唐的，現在已經有很多競爭者利用更低的成本生產威脅三星的產品。如果三星保持這種狀態，接下來生產的智能手機將失去競爭力。

從蘋果與三星的比較中我們可以看出，雖然兩家企業都有能力獨立生產產品，但是選擇將非核心領域的事務外包出去，實現資源整合的蘋果，其競爭力要明顯高于獨立完成產業鏈的三星，最終達到1+1>2的效果。英格瑪本身是做外包服務的，但是我們有些業務也外包出去了。比如將公司的保潔外包給專業的保潔公司;將公司的綠化外包給專業的綠化公司;甚至我辦公室的魚缸保養，也外包給一家水族施工和維護養護公司。雖然公司的行政部也完全可以做這些事情，但畢竟不專業，不知道什么時候要給花草施肥，不知道什么時候要給魚缸換水。對于企業來說，最寶貴的成本是時間成本和機會成本。如果我們把時間都浪費在這些邊緣的事務上，就會在無形之中加大了企業的成本。所以，我非常贊同你說的那句話：“外包不是萬能的，但沒有外包是萬萬不能的。”

別被派遣毀了名聲

關鍵點：外包與派遣，用事和用人

記者：隨著《勞動合同法》修正案和《勞務派遣行政許可實施辦法》正式實施，用工環境也在發生變化。企業在用工方面可以有三種選擇：一是將原派遣員工直接轉正;二是將部分業務以外包形式完成;三是直接辭退。一時間，“外包”、“派遣”成了用人單位和勞動者熱議的詞匯。請莊總從人力資源層面為我們講解一下，究竟什么是外包，什么是派遣，二者怎么區分？

莊志：從概念上講，“外包”最初是應用于信息系統技術行業，后來發展擴大到生產、銷售、研發、物流、人力資源等行業。勞務派遣是指由勞務派遣機構與派遣勞工訂立勞動合同，由用工單位向派遣勞工支付勞動報酬，但勞動力產生的過程則發生于派遣勞工與用工單位之間的一種用工形式。

適用的法律不同。勞務派遣適用《勞動合同法》，外包適用《合同法》、《民事法》;勞務承包單位可以是個人，也可以是法人或其他實體。

勞動者管理的責任主體不同。發包企業對外包單位的員工不進行直接管理，其工作組織形式和工作時

間安排由外包單位自己安排確定;勞務派遣單位的員工必須按照用工單位確定的工作組織形式和工作時間安排進行勞動。

外包一般按照事先確定的勞務單價，根據勞務承包單位完成的工作量結算，其合同標的一般是“事”;勞務派遣一般是按照派遣的時間和費用標準，根據約定派遣的人數結算費用，其合同標的一般是“人”。

違法的后果不同。勞務發包單位對勞務承擔單位的員工不承擔任何責任。勞務外包適用《合同法》，違約人除承擔合同約定的違約責任外，適用民事賠償責任;勞務派遣中，給被派遣勞動者造成損害的，勞務派遣單位與用工單位按勞動合同法承擔連帶賠償責任。

國內目前大量使用外包服務的是制造行業，制造外包作為一種比較新的模式越來越被企業所青睞。但是，也不乏有打法律擦邊球的現象發生，“真派遣，假外包”的現象也大量存在。雖然簽訂的是外包合同，但外包商沒有參與現場管理，仍采用舊有模式操作，存在違法違規的風險。此外，派遣和制造業外包，這兩種業態受政府政策影響大于市場變動的影響。政府需要動員行業協會、企業等社會力量共同參與、努力，通過他律自律共同防范“真派遣、假外包”，要以法律名義認定“真派遣、假外包”，及時公布“真派遣、假外包”案例，引導守法經營。

難中取勝

關鍵點：調整薪資+人文關懷

記者：不可否認，我國的人力資源外包服務還處于初級發展階段，與發達國家相比還有很大的差距。新的形勢變化，也使得以制造和服務為主的企業在用人方面遇到了前所未有的挑戰。自2010 年以來，新增藍領數量急劇下滑，有關報道表明，2015 年藍領數量將出現負增長。在“劉易斯拐點”到來、“人口紅利”正在逐漸消失的大背景下，制造型企業如何留住基層藍領員工，已經成為社會共同關注的問題。單靠企業自身的力量來解決顯然不夠，在這里，外包企業該做哪些工作呢？

莊志：員工出來求職的主要目的就是賺錢。企業在設定薪資待遇時，要將相關政策、物價、生活成本等因素作為重要參考，及時了解并理性分析員工對最低工資的需求變化，爭取在保證企業正常生產的基礎上，最大限度地、客觀地滿足員工對薪資的要求，提升藍領員工的安全感。只有這樣，企業才能不斷提升員工在職率，既減少人力資本浪費，又保證正常生產的順利進行。

作為外包服務機構，我認為首先要改變傳統的用工觀念和用工模式。早期，藍領供大于求，HR在招人時可謂“招之即來，揮之即去”。由于制造型企業用工人數多，致使人力資源部門沒有精力去關心每個員工，員工離職了就再招，不會去思考員工為何離職。這樣就會使用工部門和人力資源部之間存在一堵無形的墻。如果這樣的用工模式不改變，在“劉易斯拐點”到來的時期，企業免不了會出現用工荒。

我們都知道，在“海底撈”上班，要比其他單位累一些;在海底撈吃火鍋，要比其他飯店貴一些。可是海底撈從不缺少“人氣”，因為海底撈把員工當“人”看，把顧客當上帝看。尊重員工，給員工提供更好的福利，讓員工有歸屬感。企業把員工放在心上，員工就會把心放在顧客身上。在英格瑪，我們把員工當“寶貝”看。他們為我們創造效益，我們重視他們、照顧他們、呵護他們，甚至要安撫他們。企業對員工要做的不能僅是停留在淺層次的職業技能培訓上，更需要從人文、心靈上對他們予以關懷，這是解決企業用人、留人的根本所在，也是企業得以長遠發展的根基。

例如，去年的臘八節，我們決定與員工一起過。員工關系部在前一天就出發采購臘八粥所需的材料，工作人員連夜熬粥。因為，我們希望在寒風凜冽的冬日，

一碗香甜的臘八粥能讓員工感受到一種家的溫馨。春節過后，人們都踏入了忙碌的2015年，英格瑪的員工們早已堅守在生產一線。為了給員工的工作現場增添節日的氛圍，公司為員工送去了“燈謎等你猜”的掛幅——元宵喜樂會活動。元宵佳節本該是與家人團圓的日子，但他們因為工作不得不堅守在崗位上，我們組織這樣的活動就是為了能讓員工感受到心的溫暖。

HR該怎么辦

關鍵詞：要俯視不要仰視

記者：將人員招聘、薪酬福利管理、社保金管理、檔案管理、員工培訓等傳統的人力資源管理部門的職能交給專業的人力資源服務外包商代勞，早已成為跨國公司降低管理成本，集中精力投入戰略管理、提高核心競爭力的法寶。去年8月份，國務院發布的《國務院關于加快發展生產性服務業促進產業結構調整升級的指導意見》提出：生產性服務業發展相對滯后、水平不高、結構不合理等問題突出，亟待加快發展。并對我國生產性服務業發展做出全面部署：引導企業分離和外包非核心業務，向價值鏈高端延伸，促進我國產業逐步由生產制造型向生產服務型轉變。面對HRO的洶洶來襲， HR的出路在哪？HR該如何把“威脅”變為“機遇”呢？

莊志：在管理學中，有一個“二八定律”，即企業80%的績效是由20%的人創造的。也就是說，企業里有20%的人是核心人才。因此，HR的核心事務是拿出80%的精力去照顧那些20%的人，這里并不是說不照顧剩下80%的人。這時候，企業就可以拿出人力成本中20%的預算，將80%那部分人的人力資源業務外包出去，把一些重復性的事務性工作，比如基礎培訓、工傷、保險等業務交給外包公司。這樣，HR就有更多的精力照顧20%的核心人才，幫他們做更多，在協助核心人才做好業務的同時，也要讓他們在生活中后顧無憂，比如小孩入學、老人生病、調整薪資福利等。作為HR，尤其是人力資源總監（以下簡稱“HRD”）要有自己的核心事務，即做戰略層面人力資源管理。我一直認為，HRD就應該是公司的副總裁，比如沃爾瑪集團，人力資源總監就是公司的六大總裁之一，只有這樣，HRD才會站在總裁的角度考慮公司的人力資源戰略。

HRO意味著HR將從日常作業性、行政性的具體事務中解放出來，轉變為關心組織盈利和發展的戰略性角色。所以，HR應盡快適應新角色，實現人力資源部門從成本中心向利潤中心轉變，從而為企業帶來新的價值。HR在整個轉變過程中，最核心的是：從“規則的組織者”到“喚醒價值的激發者”的轉變，也就是說，要從一個仰視者變為一個俯視者，立足公司戰略業務發展，規劃出未來的發展方向，然后制定相關的戰略。比如英格瑪下一步要走國際化路線，那么HR應該考慮的就是，公司目前的人才儲備是否適應逐步擴大的業務規模？如果走出國門，公司的企業文化該如何與國外的文化進行整合？英格瑪2008年就已經成立企業大學，可是截至目前，我們都沒有對外招生。隨著我們企業的知名度在不斷擴大，有很多企業希望把團隊交給英格瑪企業大學來培養，那么HR要考慮的就是，企業大學和師資是否符合對外招生的條件，各項設施是否完備。有的時候，并不是你的企業沒有賺錢的機會，而是機會擺在你眼前，你根本就看不到或者抓不住。所以，即使人力資源業務外包出去了，人力資源部門還有更重要的事情要做，又怎么會被取消呢？

外包有風險，選擇需謹慎

關鍵點：選擇大于努力

記者：企業實行人力資源外包的目的是為了專注于人力資源的核心戰略性活動，實現企業效益的最大化。但是，卻有其風險。據我了解，風險大體可以分為兩個類型：一類是外包項目的效果。企業投入了人力、物力、時間，如果不能夠達到預期的效果，不但會造成資源的浪費，更重要的是可能因此喪失獲取競爭優勢的機會。另一類就是在外包項目過程中可能引發的對企業經營的負面影響。如造成企業自身人力資源管理能力薄弱，以及企業信息外泄等。您作為這方面的專家，能為我們講一講如何規避這些風險嗎？

莊志：首先，并不是所有崗位都適合外包，明確企業哪些事務適合外包，是進行成功外包的前提。人力資源部門的職責和功能主要有兩個方面： 一是幫助企業實施經營策略， 即從人才選、用、育、留等方面進行策劃，提高企業績效，這是人力資源部門的核心功能;二是實行傳統意義上的工作分析與崗位描述、員工招聘、培訓與發展、薪酬與福利、勞動關系、人力資源管理信息系統等，這是操作層面上的管理服務。我認為在充分考慮安全性、經濟性和戰略性因素的原則下， 對繁瑣的事務性業務可以考慮進行外包。

其次，還要尋找好合作伙伴。選擇合適的外包服務商是進行成功外包的一個重要環節。外包是有風險的：外包服務商過于強大將可能反過來控制企業;服務商過于弱小，又很難提供優質的產品或服務。據此，企業還應綜合考慮外包內容的戰略地位、外包資源的專用性程度、交易頻率、企業自身實力。比如，是否有三大國際認證：ISO9001質量管理體系、ISO14001環境管理體系、美國EICC認證。此外，還要考察彼此企業文化的匹配度，企業的社會責任感。在服務商的獨立程度與本企業控制力之間建立有利于雙方的制衡，使風險和收益得到理想的平衡。

最后，重要的一點就是要簽署保密協議，考察對方誠信度。你應該注意到在剛剛過去的“兩會”上，李克強總理在記者發布會上多次提及一切要依法辦事，有法可依。規避風險最有效的手段就是雙方要簽署協議，將所有可能產生風險的項目都控制在法律的保護范圍內。

外包團隊的人力資源管理

關鍵點：硬實力+軟實力

記者：有人說，外包能增加用工靈活性，方便應對臨時需求;有人說，外包能降低企業成本，規避勞務風險;有人則說，外包能分擔HR部分工作，使其有精力專注核心事務。但抽絲剝繭之后，我們會發現企業外包出來的往往都是簡單重復的工作，處于產業鏈下游的勞動密集型工作。外包工作往往枯燥乏味，員工缺乏歸屬感，因而外包行業普遍存在著較高的人員流失率。您的英格瑪公司經過13年的發展，已經成為中國領先的人力資源外包服務機構，集團旗下擁有二十余家分支機構，外派雇員近三萬人。客戶憑什么相信英格瑪，該說是你們內部的人力資源管理有業界點贊的東西。聽說您計劃今年要編寫一本書，叫《英格瑪你學得會》，把對人才的選、育、用、留方面的經驗呈現給讀者。請莊總以英格瑪為例，和我們分享一下外包商自身的人力資源管理。

莊志：當前，企業用工有八大“苦”：用工成本快速上漲;勞動力短缺常態化;員工越來越難管;員工法律意識增強;派遣比例受到限制;員工忠誠度低;離職率居高不下;訂單忽高忽低。對于外包公司，也面對這八大苦。但是，我可以自豪地說，在蘇州這個地區，除非你能給我的員工特別大的誘惑性條件，否則，是很難挖英格瑪墻腳的。

世界上回報率最高的投資是兩類“人”，一個是“人脈”，另一個是“人財”，投資回報超過500%。因此，我一直認為，投入人才培訓的花費不是成本，而是投資。公司每年都會將上一年度利潤的5%-10%用來進行人才培訓。2008年，英格瑪成立企業大學，這在行業內是首創。我們聘請一流的專家、老師，針對英格瑪企業內部員工進行現代化管理理念及專業技術培訓，旨在打造一個英格瑪“黃埔軍校”。

我國目前勞動力人口呈現總體縮減趨向，但是每年卻有七百多萬大學畢業生等待就業，很多大學畢業生寧愿待業或者拿著一兩千的工資也不愿去工廠做藍領。因為勞動者的就業觀念、擇業方式、職業期待、權利意識正在發生改變。制造型企業的藍領大多是生產一線的工人，他們看不到職業未來的發展。在英格瑪，我們建立了一系列績效激勵制度，讓那些優秀的一線工人有成長的空間，讓他們也有機會進入企業大學接受培訓，成為企業的儲備干部，使他們看到職業發展的前途。對于那些離職的員工，英格瑪建立了“老英格瑪人聯誼會”，并且和他們經常保持聯系，公司有重要的活動也會邀請離職員工參加。甚至，有的員工離職后想自己創業，我們也會提供輔導和力所能及的幫助。

英格瑪的核心理念是“Enjoy Work！Enjoy Life！”（“享受工作！享受生活！”）。我們會盡可能地為員工提供舒適的工作環境。英格瑪的辦

公環境在蘇州市來說是數一數二的，很多500強企業來參觀都自嘆不如，公司辦公樓內設有休閑吧、閱覽室、露天陽臺休閑區域。英格瑪有一些外包服務是長期站立式作業，員工一站就是十幾個小時，我們為這些員工購買減壓墊，讓他們站在上面減輕疲勞;食堂伙食方面，在原有基礎上，增加了水果和酸奶;住宿方面，我們為員工宿舍安裝了空調。項目領班主管下班后要到宿舍走訪，關心他們工作以外的生活情況。2014年圣誕節，我們給每一個員工準備了一個甜美的平安果，可能一個蘋果不值多少錢，但是有很多外來打工人員說：“在外地工作這么多年，還是第一次收到平安果”。由于公司的員工大多比較年輕，我們與團市委聯合婚戀網站為年輕的員工舉辦大型公益相親會。在公司內部，每年都會舉辦藍領達人秀，員工可經過海選、初賽、復賽、總決賽來展示自己的才華，體現自己的價值。

除了讓員工生活得更美好，我們還非常關心員工的家人。去年六一兒童節，公司舉辦了“英格瑪歡樂家庭日”活動。員工們和自己的小孩一起“闖關”——自制餅干、手繪涂鴉、親子袋鼠跳、三人組拋球。在這次活動之前，我搜集了世界各地的上百種糖果，讓小朋友一飽口福。我親自帶領員工的家人們參觀了集團總部大樓，讓他們現場體驗員工工作的環境和氛圍。我們坐在一起開茶話會，使家屬對公司的了解更加深刻的同時，對英格瑪文化也更加認可。

公司發展成為全國知名企業，靠的是全體員工的奮力拼搏，從某種意義上講，員工的父母對公司也是有恩的，公司理應回報員工的父母。公司在成立的第二年，就在全國率先實行“員工孝順金”的溫情制度，即每月從員工工資中代扣50元，企業追加50元，每月100元，一年累計1200元，分別在中秋節和春節郵寄給員工父母，讓員工即使身在他鄉也能踐行孝道。從今年起，“員工孝順金”標準由每年1200元上調至每年2400元。

每到歲末年初，我都會親自給每位員工家長寄上一封信，內容有三條：第一是給各位員工家長詳細匯報公司未來發展規劃;第二是懇請各位員工家長能對員工的工作給予理解和支持;第三也是請各位員工家長放心，公司會督促員工把握健康和家庭的平衡。在健康方面，我們不僅督促員工準時用餐、早睡早起，還倡導“健康運動文化”，要求每個員工都要制訂《運動及鍛煉計劃》，每個員工必須選擇一項運動，在《每周工作報告》中要匯報每周的運動及鍛煉情況;在家庭方面，要求員工要重視家庭、孝敬父母、夫妻恩愛、關心子女，并規定每個員工每周至少要全身心陪伴家人半天以上。形式不限，聊天、逛街、看電影、戶外運動、做家務、旅游、娛樂等都可以，并且在《每周工作報告》中也要匯報每周陪伴家人的小時數。這兩項規定看起來有點多管閑事，但卻真正體現出公司關愛員工的理念。公司倡導健康第一、家庭第二、事業第三，因此公司要求每一個員工在做好工作的同時，一定要把握健康和家庭的平衡，并且要求每個領導要以身作則，督促下屬落實執行。只有這樣，公司的員工才能收獲物質和精神兩方面的滿足。許多家長在收到我的去信后，都會及時回信，告知家里的現狀，比如家里養了幾頭豬，種了幾畝地，一年的收成如何等等。看見這些回信，我知道，我們的努力得到了員工家人的認可。

試錯也是財富

關鍵點：學會做減法

記者：聽了您講這么多，讓我感受到英格瑪的成就不只是掛在墻上那么簡單。英格瑪自2002年成立至今，也經歷了一段試錯階段。您創業之初也是剛踏入人力資源服務行業，一沒經驗，二沒客戶，三沒資源，一切都是新的，一切都是陌生的。現在讓您回憶一下，在試錯階段讓您印象最深的一個錯誤是什么呢？

莊志：最大的錯誤，應該是在我剛剛創立公司的時候，覺得自己什么都能做，什么都想做，一下子注冊了六個公司，有培訓、會展、后勤、教育等等。可是從2002年公司成立一直到2007年，企業一直沒有贏利甚至虧損。于是我與公司的領導班子在一起討論、總結虧損的原因：對于一個初創的公司，資金鏈、產業鏈、人才鏈都不足以與國外優秀的公司抗衡，設立的項目又那么多，都想做好卻都做不好。達成一致后，我們忍痛把沒有核心競爭力的公司砍掉，將現有的人力、財力集中在一起做自己擅長的，打造自己的品牌。結果到了2008年，企業的營業額實現快速增長，而后各方面都成熟了，我們才再次擴大公司規模。

從我們公司初創時期的失敗教訓我總結出，一個企業一定要有自己的核心競爭力，不要苛求全面、完美。這和企業選擇外包服務是同樣一個道理，如果把

時間和精力都浪費在一些不能贏利的、非核心的事務上，只會影響到核心事務的績效產出。我也希望各位同仁能夠重新審視自己的企業，要知道，懂得做減法的人，才能做加法。

搭上大數據的順風車

關鍵點：HRO將走向云端

記者：從大環境上來看，全球服務外包市場格局處于調整期，我國外包企業開拓市場的難度和壓力都在增加。此外，隨著云計算、大數據以及互聯網等技術的普及和應用，服務外包產業發展進入3.0時代。外包產業已經從幫助客戶降低成本轉變為幫助客戶發展。可是就目前來看，我國的HRO還停留在一些基礎性的非核心的事務上。今年的3月12日，你們英格瑪人力資源集團憑借卓越發展與創新實踐，榮膺“2014-2015大中華區最具潛力人力資源服務機構”大獎。在此，我表示祝賀！作為國內人力資源服務機構的佼佼者，您能為未來的HRO做一個預測嗎？

莊志：謝謝你的關注。我們正處在新一輪技術革命10年周期的起點上，而這輪產業革命的本質是人工智能技術取代傳統制造技術。未來，HRO將走向云端。將O2O模式、自助服務、云計算等廣泛應用于人力資源外包領域，讓信息交互更加直接、服務流程更加簡捷、服務體驗更加智能，推動“人力資源業務伙伴”這一角色的轉型。從我國國內企業的信息化水平程度來看，與發達國家的差距還很大，多數服務機構還達不到云端服務的能力。例如美國的ADP薪酬外包，集成了所有的員工數據，并在一個集成的解決方案中分配、監控和管理薪酬。企業可以只選擇薪酬解決方案，然后基于薪酬模塊逐步加入其他的人才管理模塊。

HRO與互聯技術融合后，在線上交互信息的同時，線下的專家咨詢、落地執行也是緊密并行的，O2O中兩個“O”即online和offline的融合與平衡是未來HRO的關鍵點;在高效運作和品質服務的驅動之下，基于移動互聯技術的人力資源管理系統平臺將更加普及，由此員工可獲得更多個性化的自助服務，企業的人力資源管理也將更加人性化和便捷化;而通過對大數據的智能分析、深度挖掘和后續使用，將提升人力資源服務的精準度，并為人力資源管理的科學決策提供有力依據。因此，HRO的未來在云端，這是行業服務優化升級的必由之路。

記者手記

挖你墻腳是最大的恭維

HR江湖是個挺大的圈子，沒有對基本事實的認同就無法對話。記者獲知這樣一個關于HR“AB面”的說法：A面是老板笑臉說“阿拉離不開儂”;B面是HR苦臉一副“俺累得慌喲”。有一項調查說，在企業里，HR是企業里精神分裂癥最嚴重的員工，跳槽率在所有職位中僅次于銷售，HR的滿意度和歸宿感一直難有顯著提升。

年年歲歲花相似，歲歲年年人不同。年份替換了，人也替換了，但HR的靶標不變，逃不出規劃、招聘、培訓、薪酬、績效、勞動關系等幾個“圈兒”。做年度計劃，看到的重點工作一般都有六七項——“年年都做的重復模塊算是重點工作嗎，我們快成垃圾人了。哪還有精神頭兒緊隨公司戰略，瞄準市場的移動靶標呢？”一位HR經理的話，讓我想起那句名言，世界上沒有垃圾，只有放錯地方的資源。

上世紀末，人力資源服務共享平臺概念漂移而至，HRO來解套了。如果它來挖你的墻腳，那是對你最大的恭維。哥兒們，姐兒們，瞇眼歇會吧，然后將你的資源能量定位在HR的高境界上。為此，HR要卸掉那些阻礙戰略升級的包袱，打破大而全的格局，夯實柔而強的筋骨。所謂長袖善舞，變量而不變態。業務量少了，戰略態勢更易把握了。這不僅對HR提出了新要求，也對HRO提出了更高的要求。HRO要將人力資源管理這個木桶先打散，將短板抽出來，然后用外部的長板替代短板重組木桶，這樣木桶的盛水量就多了，從而也會提高HR整體職能的績效水平。

邏輯很簡單，進入成熟期的企業，未來的趨勢是，HR撤離效率低谷，把那些非核心的、非贏利的、非創新性的工作交給HRO這個合伙人。當然，這需要你選擇合適的外包商，而更重要的是，這種選擇還得依據企業自身成長階段而定。