創(chuàng)業(yè)團隊的必修課

寇斌

隨著今年兩會的落幕，大眾創(chuàng)業(yè)的新時代即將開啟。站在這個被媒體稱為“創(chuàng)業(yè)者春天”的好望角遠(yuǎn)眺，有多少創(chuàng)業(yè)大咖的成功經(jīng)驗值得借鑒，創(chuàng)業(yè)路上創(chuàng)業(yè)團隊又有哪些必修課呢？

必須克服的“常見病”

國內(nèi)有許多成功的創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)造了受到市場熱捧的產(chǎn)品或服務(wù)，而在他們的身后，更多的創(chuàng)業(yè)團隊卻被“拍”在了沙灘上。無論成功與否，許多國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)團隊都存在著一些看似難以擺脫的“常見病”，究其原因頗有借鑒價值。

●混淆“團隊”與“公司”

一個創(chuàng)業(yè)團隊起初可能只是由三五個人組成，一名團隊成員大都需要完成兩三個正常職位的工作，而作為聯(lián)合創(chuàng)始人的幾個初創(chuàng)團隊成員，在項目成立初期并不會有嚴(yán)格的上下級關(guān)系。可以說，在創(chuàng)業(yè)項目的初期階段支撐著團隊繼續(xù)走下去的是創(chuàng)業(yè)的激情和共同的夢想。而一旦團隊蛻變?yōu)槠髽I(yè)，很多現(xiàn)實問題便會浮出水面，甚至?xí)F隊未來的走向產(chǎn)生影響。

創(chuàng)業(yè)團隊的領(lǐng)導(dǎo)者（Leader）和企業(yè)的所有者（Boss），是團隊與企業(yè)之間比較明顯的區(qū)別。作為一個創(chuàng)業(yè)團隊的Leader，不僅要為整個團隊指明前進的方向，也要與團隊的成員共同努力，在團隊中相互鼓勵，與所有成員通力合作，而不是像企業(yè)老總那樣成天想著“指點江山”。一旦團隊Leader過早地擺出一副Boss的姿態(tài)，團隊成員之間的距離便在無形之中拉開了，很有可能就此埋下“不歡而散”的隱患。

●無腦模仿

“山寨”產(chǎn)品在各個行業(yè)中普遍存在，模仿者有如過江之鯽。舉例來看，前一陣在國外火爆的閱后即焚應(yīng)用Snapchat在國內(nèi)迅速有了咔嚓、跑跑信和秒拍等模仿者。而紅極一時的“瘋狂猜圖”也同樣借鑒了國外一個類似游戲。雷同的應(yīng)用在用戶面前層出不窮，“創(chuàng)新”這個詞在國內(nèi)似乎被曲解為復(fù)制創(chuàng)意并采用不同的界面風(fēng)格和表現(xiàn)形式產(chǎn)生的所謂“新產(chǎn)品”。

對于創(chuàng)業(yè)來來說，模仿并不可怕，可怕的是無腦模仿。國外的一款產(chǎn)品之所以能夠成功，與特定國家的用戶構(gòu)成、用戶習(xí)慣、市場特點和消費形式有著密不可分的關(guān)系，無腦模仿雖然能將產(chǎn)品的表現(xiàn)形式抄襲過來，但卻無法復(fù)制使用產(chǎn)品的用戶和市場特性。由于不同地區(qū)的用戶存在差別，“山寨”產(chǎn)品并不一定可以將“成功”模式復(fù)制，只考慮表現(xiàn)形式而忽略用戶習(xí)慣和潛在的商業(yè)模式，等待創(chuàng)業(yè)者的結(jié)果只有失敗。

●缺乏危機意識

?危機意識是創(chuàng)業(yè)團隊中的全體成員必須具備的。創(chuàng)業(yè)初期，如履薄冰。對于一個羽翼未豐的初創(chuàng)團隊來說，任何一個小失誤都有可能引發(fā)一場關(guān)乎生死的

大危機，甚至使創(chuàng)業(yè)所得付之東流。很多創(chuàng)業(yè)團隊特別是草根創(chuàng)業(yè)團隊恰恰缺乏危機意識，以至于創(chuàng)業(yè)過程中出現(xiàn)的小問題、小糾紛，常常無法得到及時解決，導(dǎo)致更嚴(yán)重的后果。

●盲目試錯

“試錯”在創(chuàng)業(yè)初期是不可避免的，但卻不能盲目進行，試錯的成本對創(chuàng)業(yè)來說是個不小的問題。“試錯”往往與“拍腦袋做產(chǎn)品”一起出現(xiàn)，許多創(chuàng)業(yè)團隊在擬定一個項目的初步方案時考量不夠周全，總認(rèn)為有的是時間和資源來試錯，大不了放棄項目重頭再來。殊不知在整個項目周期中，大量人力物力財力的投入與產(chǎn)出不成正比。如此試錯，無異于在拿創(chuàng)業(yè)伙伴的資源打水漂。

創(chuàng)業(yè)伊始，總會有很多不確定因素，試錯不可避免。在擬定項目時要對這些不確定因素進行風(fēng)險評估，尤其要重點考慮該項目對用戶是否有價值。盲目試錯帶來的是大量人力資源的浪費，最終浪費的是投資人和創(chuàng)業(yè)伙伴的資金和創(chuàng)業(yè)公司的寶貴時間，葬送的是用戶的信任和忠誠度。

●激勵機制不健全

無論是團隊，還是企業(yè)，激勵機制都必不可少。取得成績的時候要給予員工一定程度的鼓勵，讓員工明確現(xiàn)階段已經(jīng)取得的成績和接下來要面對的困難。而在出現(xiàn)問題的時候也要及時總結(jié)原因，避免重蹈覆轍。然而，很多創(chuàng)業(yè)團隊對于激勵機制不以為然，認(rèn)為創(chuàng)業(yè)就是“努力努力再努力”，一頓烤肉配啤酒的慶功宴雖然簡陋，但足以振奮人心，遠(yuǎn)比群發(fā)郵件中的一句“Good Job”的激勵方式來得更溫暖。

創(chuàng)業(yè)伙伴，不只是“合伙人”

阿里巴巴上市時，馬云通過所謂的“阿里合伙人”來控制阿里巴巴，其實這只是無奈之舉。盡管馬云僅持有阿里巴巴7.8%股權(quán)，但是通過其獨創(chuàng)的阿里合伙人制度，使其牢牢控制著阿里巴巴。這一做法，讓很多人特別是很多創(chuàng)業(yè)者贊嘆不已，并打算模仿。

按照阿里合伙人制度，創(chuàng)始人對公司的控制權(quán)，與股份層面完全脫鉤！即使創(chuàng)始人只持有小小的股份，也能夠通過合伙人結(jié)構(gòu)控制公司。甚至創(chuàng)始人怎么減持股份，也不會影響到對公司的控制權(quán)。也可以這樣說，股東對公司完全喪失了控制權(quán)。

阿里并非特例，同時代的騰訊也曾出現(xiàn)過類似問題，只是解決得比較順利。在早期互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的潛力還沒有完全展現(xiàn)出來之時，這些互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的先行者，在投資人面前缺乏足夠的議價能力，投資人也還沒有來得及形成相對成熟的投資模式，導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)公司早期的創(chuàng)業(yè)者股權(quán)比例過低的情況也較為普遍。如今，專業(yè)的風(fēng)險投資機構(gòu)大多已經(jīng)比較尊重創(chuàng)始人的持股比例，尊重創(chuàng)始人的控制權(quán)，以激勵創(chuàng)始人盡可能把公司做大做強，讓投資人有更高的投資回報。出于這一考慮，很多投資人不再向創(chuàng)始人股權(quán)比例過低的企業(yè)投資。而且，創(chuàng)始人對公司保持控制的操作模式已經(jīng)相對成熟，創(chuàng)業(yè)者們無需再對阿里那種特定歷史情況下的特定做法保持那樣的迷戀。

對于某些初涉互聯(lián)網(wǎng)或創(chuàng)新領(lǐng)域投資的傳統(tǒng)企業(yè)或投資人，可能會要求取得創(chuàng)業(yè)企業(yè)中較高的股權(quán)結(jié)構(gòu)，創(chuàng)業(yè)者需要與這類投資人充分溝通，了解其真實的投資策略。比如：

1.如果投資人的目的是戰(zhàn)略投資，希望創(chuàng)業(yè)企業(yè)與投資人之前的核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)作，那么創(chuàng)業(yè)者可以說服投資人與其通過業(yè)務(wù)合作協(xié)議的方式實現(xiàn)，從而弱化投資人對控股權(quán)的要求。

2.如果投資人的目的只是獲得財務(wù)回報，希望將來通過退出實現(xiàn)變現(xiàn)的收益，那么創(chuàng)業(yè)者可以說服投資人：若前一輪投資人股權(quán)比例過大，則會影響后續(xù)的融資，從而對投資人的退出、變現(xiàn)造成障礙。

3.如果投資人只是心理上對創(chuàng)業(yè)企業(yè)不放心，希望掌握控股權(quán)來防止可能的風(fēng)險，那么創(chuàng)業(yè)者可以與投資人協(xié)商，投資人初期可以掌握較高的股權(quán)，但是將管理

權(quán)交由創(chuàng)業(yè)者，并在創(chuàng)業(yè)者實現(xiàn)某種發(fā)展目標(biāo)后（如達到業(yè)績目標(biāo)、實現(xiàn)后續(xù)融資），將部分股權(quán)退還給創(chuàng)業(yè)者，以保證創(chuàng)業(yè)者以后在股權(quán)層面的控制力。

起草一份合伙協(xié)議

寫一份合同就跟做一道菜一般，柴米油鹽缺一不可，有些要素雖然細(xì)微卻是關(guān)鍵。合伙協(xié)議從某種程度上來說就是創(chuàng)業(yè)者的藍圖，只有藍圖設(shè)計好，各方能夠恪盡職守履行各自義務(wù)，創(chuàng)業(yè)項目才有機會成功。對于草根創(chuàng)業(yè)者來說，又該如何起草一份周密嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮匣飬f(xié)議呢？

●企業(yè)

企業(yè)基本情況主要包含“企業(yè)名稱”、“地址”等。“合伙宗旨”、“經(jīng)營范圍”、“經(jīng)營期限”等作為企業(yè)未來發(fā)展運營的規(guī)劃必須寫入合伙協(xié)議，它將作為協(xié)議中全體合伙人共同認(rèn)可的發(fā)展方向。

●合伙人

合伙人是合伙協(xié)議的重點，股權(quán)分配問題也應(yīng)該在這一部分予以明確說明，具體包含以下要素：

1.合伙人的資料。此項為合伙人的基本身份信息，很多人在談合作的時候往往過分關(guān)注業(yè)務(wù)方面的信息而忽視主體，在主體方面應(yīng)盡可能地以細(xì)化的方式載明，并為對方做一份“盡職調(diào)查”——這樣做也可以規(guī)避很多潛在的風(fēng)險。

2.股權(quán)分配。股權(quán)分配主要以合伙人協(xié)商為主，分配模式多種多樣，市場上也有很多五花八門的分配方案可供合伙人參考。股權(quán)設(shè)計是一項復(fù)雜的工程，它是企業(yè)的頂層設(shè)計，良好的股權(quán)架構(gòu)可以使公司未來發(fā)展繞開很多不必要的障礙。因此在股權(quán)分配方面，多咨詢這方面的專家、前輩是非常有必要的。

3.出資方式和出資期限。這一項可以由各個合伙人自行約定。比如，各自以什么方式出資，出資期限是何時，都應(yīng)當(dāng)在協(xié)議中載明。

4.收益分配、虧損分擔(dān)以及合伙債務(wù)承擔(dān)。

●合伙事項執(zhí)行

一個團隊對未來藍圖規(guī)劃得再好，也必須通過腳踏實地的執(zhí)行才能實現(xiàn)發(fā)展，因此合伙協(xié)議中應(yīng)明確具體執(zhí)行人、執(zhí)行事務(wù)、權(quán)限等。

1.具體崗位分配清楚：誰負(fù)責(zé)公司日常運營管理、誰負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)、誰負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)、誰負(fù)責(zé)產(chǎn)品推廣等都應(yīng)該予以明確，比如CEO、COO、CTO、CPO等具體權(quán)限范圍。

2.最終決策權(quán)應(yīng)該落實清楚。初創(chuàng)企業(yè)最怕的就是幾個合伙人七嘴八舌地爭論不休，貽誤了發(fā)展良機，因此日常事項明確約定一個人來做最終決定，是提高企業(yè)運行效率的關(guān)鍵。

3.重大事項執(zhí)行程序。例如融資、并購、收購等該如何決定，應(yīng)擬定一套可行并能夠得出最終結(jié)果的程序。

4.對合伙人的約束機制。例如商業(yè)秘密協(xié)定、競業(yè)禁止、限制條款等。

●合伙事項的變更

主要包括合伙財產(chǎn)變動、入伙與退伙、企業(yè)解散清算等。例如財產(chǎn)變動、投資與撤資、企業(yè)解散并清算等。

不久前，在第七期聯(lián)想之星創(chuàng)業(yè)CEO春季特訓(xùn)班的開學(xué)典禮上，賽富投資基金創(chuàng)始管理合伙人閻焱的一番話頗能代表創(chuàng)業(yè)投資者的立場。在他看來，投資人在進行創(chuàng)業(yè)項目投資時，只看兩點：一個是商業(yè)模式，一個是創(chuàng)業(yè)團隊的潛質(zhì)。不難看出，創(chuàng)業(yè)團隊的“內(nèi)因”和創(chuàng)業(yè)項目的“外因”是創(chuàng)業(yè)成功天平上等重的兩顆砝碼。在外因帶來滾滾財富的同時，如果團隊內(nèi)部無法形成合力，過大的內(nèi)耗必然抵消創(chuàng)業(yè)初期的熱情，創(chuàng)業(yè)項目失敗、團隊分崩離析只是時間早晚的問題。因此，克服創(chuàng)業(yè)團隊的先天不足、理順團隊內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)，不僅是創(chuàng)業(yè)者必須邁過的一道檻兒，更是維系創(chuàng)業(yè)團隊事業(yè)“地久天長”的關(guān)鍵。