破解油市五大壓力

○ 文／熊 琳

破解油市五大壓力

○ 文／熊 琳

針對成品油消費增量不足、資源過剩、競爭日益加劇等新常態，銷售企業提出了五點應對措施。

●聯量計酬調動了員工的積極性，顧客對員工的服務豎起了大拇指。 攝影/陳 佳

2015年，世界經濟增速放緩，總體復蘇疲弱態勢難有明顯改觀，國際油價將繼續保持低位運行；隨著國家經濟結構的優化升級以及經營主體的多元化，國家開放政策進度放緩，國內經濟下行壓力仍然較大，經濟增長基本告別兩位數，中國經濟呈現出新常態。隨著替代能源規模不斷擴大，國內成品油消費增量不足、資源嚴重過剩、競爭日益加劇，成品油市場需求呈下降態勢也已成為當前新常態。新常態下如何可持續發展，是當前各成品油銷售企業需要破解的難題。

新常態對銷售企業的影響

替代能源規模擴大給企業帶來成品增量壓力。隨著國家經濟結構的優化升級以及經營主體的多元化，國家開放政策進度放緩，國內經濟下行壓力仍然較大，成品油市場需求整體呈下降趨勢。加上車用燃氣、電動汽車、生物燃料等替代能源和新能源快速發展，成品油需求增長空間越來越小，銷售企業存在較大增量壓力。

新的成品油調價機制給企業帶來調運和庫存運行壓力。由于目前國內調價機制太過透明，國際油價市場波動太快，企業調運壓力和難度將進一步加大。在未來一段時間，國際油價可能繼續保持下行和筑底趨勢。“低油價”趨勢下如何保持庫存的低位運行，將給企業帶來挑戰。

人事、用工、分配制度改革給企業帶來發展和維穩壓力。新常態下，中國石化集團在銷售企業開展人事、用工、分配三項制度改革試點工作，根據市場化原則，完善體制機制，實現干部能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低。同時，加快現代企業治理結構和市場化體制機制建設步伐，必將帶來內外部復雜而深刻的利益調整，如何把握和平衡好改革的速度、發展的力度、內外可承受度之間的關系，如何保證改革后企業內部和諧穩定等將給銷售企業帶來更大的挑戰。

八項規定等制度出臺后給企業帶來全員成本管控壓力。國家出臺八項規定之后，又陸續出臺了公車改革、干部培訓、會所整治、會風等方面的制度，不斷細化和拓展八項規定精神，制度的籠子越扎越緊，制度的執行越來越嚴，個個把住關口、擊中要害，銷售企業今后在成本管理和控制、費用壓縮以及規章制度執行方面都存在較大壓力。

油品質量升級的加快給企業帶來市場競爭壓力。為優化生態環境，國家近年來加大了節能減排和環境綜合整治力度，近期又專門出臺了《大氣污染防治行動計劃》。日益嚴格的排放標準要求企業必須加快推進成品油質量升級，2016年1月起供應國Ⅴ標準車用汽柴油的區域，從原定的京津冀、長三角、珠三角等區域內重點城市擴大到整個東部地區11個省市全境。將全國供應國Ⅴ標準車用汽柴油的時間由原定的2018年1月提前至2017年1月。2017年7月和2018年1月起，在全國全面供應國Ⅳ、國Ⅴ標準普通柴油。中石化為踐行節能減排責任，一直走在油品質量升級置換前列。

銷售企業應對措施

觀念轉變 全員認識新常態

觀念決定行動，思路決定出路。新常態下各企業必須層層傳遞認識、傳遞壓力，要讓全體員工從思想上認識到新常態下公司面臨的經營壓力和管理壓力。同時，新常態下銷售企業必須執行總部下發的各項決策的制度。企業在執行過程中要切實加強過程控制，每項工作都要制定進度安排，保證落實質量，要摒棄囫圇吞棗式的盲目執行。

創新發展，健全人才隊伍建設

銷售企業要以勞動、人事、分配三項制度改革試點為契機，結合市場化原則，著力解決好“管理人員能上不能下、員工能進不能出、薪酬能增不能減”的問題。激發全體員工的工作活力和創造力。同時，各銷售企業要圍繞經營重點、新業務需求和薄弱環節，加強專業性人才引進、培養和交流使用，提升專業技術和技能操作隊伍的吸引力。

審慎投資，鞏固完善網絡優勢

當前，依靠投資規模發展時代已結束，堅持審慎投資，注重投資回報率，進一步鞏固完善網絡優勢是企業可持續發展的保障。銷售企業一是要從立足長遠出發，不斷優化投資結構，大力支持新業務發展投入。二是要堅持審慎投資原則，積極搶占有利站點，掌握增量資源，提前續租、收購或合資合作經營業績較好、潛力較大的租賃站，保證網絡穩定。三是要統籌業務發展需求，遴選好投資項目，積極探索兩微改造（微投入、微改造）模式，挖掘盤活存量資產，注重投資回報率，加快投資效益轉化。四是要抓住低油價時機，加快推進天然氣業務發展。順應天然氣替代柴油的發展趨勢，因地制宜，抓緊布局加氣站網絡，加快加氣站的建設和改造，先于競爭對手搶占未來市場。

注重效益優先，提升創效水平

銷售企業必須以質量效益為導向，切實提升企業創效水平。一是在全員樹立“降本提效、控費保效、挖潛創效”的責任意識，從自身和點滴做起，實現企業效益最大化。二是盤活存量資產，實現降本提效。充分利用待用、低效土地與政府部門進行磋商，通過置換油站、油庫建設用地，切實降低建設用地成本。三是嚴格管理各類費用，實現控費保效。科學編制各項費用預算，對各項費用建立月監控和月分析制度，通過大力壓縮各類可控費用，確保各項費用控制在年度預算目標之內，實現控費保效。四是創新經營管理模式，實現挖潛創效。全面掌握所有油站創效情況，通過聯量計酬來調動委托公司和員工的積極性，加大低效站、小站的幫扶指導力度，挖掘增量潛力，助其“脫貧”。五是堅持庫存高效運行，提高創效水平。密切關注國際原油價格走勢，加強成品油市場分析預測，堅持低庫存運作，同時在基于倉儲條件、市場銷量、調運環境、生產周期、品種結構等客觀要素的基礎上，合理調節庫存，切實提高庫存創效水平。

拓展新業務，向綜合服務商轉型

大力拓展新興業務是挖掘銷售企業新生價值的有效舉措，是銷售企業加快向綜合服務商轉型的關鍵組成部分。一是培育新業務發展模式，迅速做大經營規模。選擇每項新業務領域的優秀企業，積極探索收購、合資合作、委托管理與委托經營相結合的資本運作方式，迅速做大業務經營規模。二是以便利店業務為核心，帶動水產品、環保產品、保險、汽服、廣告和高速公路服務區等實體業態快速發展。三是積極推進O2O業務，培育差異化競爭力。加大與電商、快遞、保險、銀行、汽車銷售等領域的合作力度，以加油卡客戶為基礎，充分發揮公司的網絡優勢，實現線上下單、門店自提，積極開展二維碼銷售、內部團購等業務，打通線上線下溝通渠道。

責任編輯：周志霞

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