無印良品如何起死回生

在近日舉辦的2015中國服裝論壇上，山本耀司、松井忠三、原研哉、深澤直人、Alexis Mabille、張永和、黃永松、馬可、Mark Werts、朝戈等設計大師、建筑大師、藝術家和美學專家、品牌專家等與會嘉賓共同探討論壇主題：直面消費的品牌產品，并發(fā)表了精彩演講。本文是日本良品計劃（MUJI無印良品）株式會社取締役會長松井忠三的主題分享。

我們的這個品牌，誕生已經有35年了。員工在日本有6000人，在國外有5000人，總銷售額有2200億日元，在全球有700多個店鋪，在日本有400家，在海外有300家店鋪。我們公司是1989年首先推出的無印良品的產品。希望能提供一種新的生活方式，這是我們公司的特點所在。

公司剛開始有1億日元的銷售，有200多萬日元的利潤。到了10年之后，達到了1000億日元的銷售，100多億日元的利潤。店鋪的數量不斷增長，產品門類也不斷增加，業(yè)績持續(xù)上升。可以說當時我們取得了成功。在此之后，遇到了利潤下降的情況，到2001年的時候，利潤減少到了一半以下，而且在此之后，又陷入了虧損，跌到了一蹶不振的地步。當時很多專家都認為無印良品的時代過去了。我是2001年接任總經理的，前任總經理離任了，因為業(yè)績不好。2001年，我們所生產的產品，已經遠遠落后于時代了，必須去改變它。

（業(yè)績不好）有內部原因，也有外部原因。日本有一個通縮的大環(huán)境。我在擔任社長之后，第一年、第二年把10%的店給關了。這一年我們的庫存，如果按銷售價的話，有100億日元，我們把這個堆積如山的庫存進行了焚燒處理。產品都沒有被客戶使用過，就要被焚毀。通過這種做法我們清空了庫存。但是半年之后又有新的庫存出現(xiàn)了。如果人經歷兩次失敗的話，就會真正醒悟，在此基礎之上，我們開始了真正的改革。很多人都提出應該裁員，但裁員是不能夠使企業(yè)重生的，必須把企業(yè)失敗的根本原因找出來并改正。

2013年之后，我們公司又重新步入了兩位數的銷售額和銷售利潤，同步上升的好階段。2014年，也應該有很好的業(yè)績。為什么我們能夠取得這樣的結果呢？原因是在于結構性的改革。

我們屬于Saison集團，它的特點是對企業(yè)文化非常在意。因為我們在它旗下百貨店的銷售，曾經是日本最高的，它還有一個特點是單店經營，經驗主義，后輩要看前輩的做法。過了10年、15年之后，還是采用之前的做法。比如說計劃達到了95%，但是很多情況下，它的執(zhí)行力只有5%，這樣的話，就會造成失敗。

2000頁指導手冊建立標準

應該培育自己獨特的企業(yè)文化，否則的話不能獲得企業(yè)的再生。正因為如此，我覺得計劃5%，而執(zhí)行力應該占95%。我覺得重要的是要建立一個體制。我們知道，在市場上只有客戶和競爭對手，我們必須要生產出能夠戰(zhàn)勝對手，并且讓客戶滿意的產品。

我們公司的風氣，公司的理念、價值觀都要有我們自己的特點。因此我就進行了進一步的改革，邀請了山本耀司參與了服裝產品的設計，在市場上有很好的表現(xiàn)。

我們整個產品的設計理念就發(fā)生了翻天覆地的變化，隨著這種變化，吸引了更多客源。銷售方面我們制作了一個標準化的銷售規(guī)范。以前在日本開店的時候，都是爭取車站旁邊這樣的黃金地段，但是光靠這樣的黃金地段是不夠的，這樣的決策標準需要依賴領導的判斷，沒有一個統(tǒng)一的標準。所以我們在開店的標準，以及裝修的標準都進行了規(guī)范的計劃，怎么樣進行開店，用什么樣的地段，去裝修什么樣的店面。到了沖繩、東京我們都要用同樣的標準，制作了統(tǒng)一的規(guī)范，按照統(tǒng)一的規(guī)范進行店面裝修。按照這樣一種科學化的、規(guī)范的方式去開店。

所以，我們的店都是按照這樣一種規(guī)范統(tǒng)一地去開店，然后裝修，提供統(tǒng)一的服務。也就是說，把整個公司都統(tǒng)一了起來，按照無印良品的思想制作了規(guī)范，不管人變不變，我們的指南是不會變的，不管誰當領導，都是按照這個統(tǒng)一的規(guī)范去運作。

規(guī)范書一共13冊，有2000頁。不管是店的領導也好，還是員工也好，這個規(guī)范書是可以實時更新的，因為第一線的工作是最重要的，每天都跟顧客接觸，店員（有反饋）可以把這個輸入到規(guī)范書里面，銷售部門看到反饋來修改規(guī)范書。規(guī)范書每天都是有變化的，我們會定期更新規(guī)范書，然后發(fā)送到每一家店鋪。我覺得我們的公司不應該是一成不變的，應該打破傳承，創(chuàng)造我們新的社風。所有人都按照這個銷售運營手冊去運營店鋪，實現(xiàn)業(yè)務的標準化，以及可視化。

終身雇傭制下的無印良品人才培養(yǎng)制度

我們有一個人才培養(yǎng)委員會，由這個委員會統(tǒng)一制定關于培養(yǎng)人才的所有的體制和制度。日本都是這種終身雇傭制，這樣一種穩(wěn)定的工作體制，會讓人失去工作熱情，怎樣調動員工的積極性，調動人的熱情？所以由公司制定了這個人才培養(yǎng)計劃。

按照這樣一個方式去培養(yǎng)人才，不管是第一線的工作人員，一直到我們的科長，甚至董事都會每年定期去進行培養(yǎng)。舉個例子，部長應該是非常優(yōu)秀的人才了，但是也有可能他升不到董事，那怎么辦？怎么來調動他們這種往上走的積極性和活力呢？我們按照一個百分比定期培養(yǎng)，我們會讓他們都有一個逐漸晉升的體制，一直讓他們追求更高的職位。我們的部長、科長會分配到各個銷售現(xiàn)場，讓他們去負責領導。所以，部長和科長一般都是從銷售第一線升上來的，因為銷售是我們的關鍵，是最重要的崗位。怎么樣讓年輕的工作人員能夠朝著這種銷售王牌去努力？公司讓他們學習說話的技巧、接人待物的技巧。然后去跟客戶高效溝通，最終能夠培養(yǎng)成我們的王牌銷售人物。

我們現(xiàn)在在海外有300多個店鋪，再過兩年，我們國內和國外的店鋪數量會達到相等。我們有100個科長，其中的20個人，我們會把他派遣到海外，剩下80個人在國內。這種海外的科長制度容易出什么問題呢？就是往往會導致海外現(xiàn)場的決策滯緩。也就是說不能及時解決海外現(xiàn)場的問題，我就想把剩下這80個人也派到海外去，也就是說100個科長全部要派到海外，讓他們?yōu)榻窈髷U大海外的店鋪做出貢獻。讓他們了解海外的現(xiàn)場，在海外多磨練，然后回國，把這些經驗在日本好好發(fā)揮。

誰是負責人，責任人，成功或者失敗，他要直接承擔風險。我們一般往海外派遣的都是銷售王牌人物。但是只有當他站到領導的位置，才能想更多的事情。年輕人應該多具備這樣的風險意識，親身經歷一線，然后汲取經驗，再帶回國內。人才培養(yǎng)委員會會判斷往什么樣的崗位派什么樣的人才，讓每個人才都能發(fā)揮最大的作用。我們還有一種思想就是說，這種派往海外的人員，他老是想著總部會怎么想，這樣的話會阻礙我們海外的發(fā)展，這也就是為什么我說要把所有科長都派到海外的原因。這樣才更能讓他們在海外市場發(fā)揮主人翁意識。

日本人覺得，（決策、執(zhí)行）都應該按照日本的做法來做，這種做法是完全行不通的，這只適用于本地市場。我們有中國的市場，企業(yè)必須能夠適應本土市場才行。目前我們有一個海外規(guī)劃，準備在海外建的店鋪比日本要多3倍，海外的比例現(xiàn)在已經占到了35%以上。我們一定要實現(xiàn)這樣一個目標，這是我們現(xiàn)在進行經營改革的方向。這件事情（擴展海外市場）做不好，或者停滯不前的話，就又回到2000年的慘狀之中，這是我們公司已經達成的共識。