從績效驅動因素看大數據時代的供應鏈變革

摘 要：隨著電子商務、大數據和云計算平臺等互聯網技術的發展，企業想要在電商領域獲得一席之地就要權衡好供應鏈績效的響應性和效率。本文以供應鏈績效的驅動因素——設施、庫存、運輸、信息、采購和定價為切入點，將“網上沃爾瑪”1號店的成功經驗作為重點，運用SWOT分析法，旨在為電子商務行業企業的供應鏈績效管理戰略提供理論支撐和實踐指導。

關鍵詞：供應鏈管理；驅動因素；1號店；SWOT分析法

一、供應鏈管理及其績效的驅動因素

供應鏈管理將企業競爭實力的提升與外部上下游企業有機結合，強調企業應與原材料的供應方、產成品的銷售方等供應鏈上各個環節建立良好的戰略合作關系，充分做好企業與企業間的分工協調及合作，實現“共贏”的局面。供應鏈管理的主要思想是：“系統全局”的思想、“分工合作”的思想、“共贏”的思想。

供應鏈的績效往往是通過響應性和效率來改善的，這兩者又受到物流驅動因素（設施、庫存、運輸）和跨職能驅動因素（信息、采購、定價）的影響。這些因素相互作用，共同決定供應鏈的響應性與效率。隨著科技的發展，大數據時代到來，這些因素的結構發生變化，影響了供應鏈能否達到戰略匹配及如何實現戰略匹配。

1.物流驅動因素

設施指供應鏈網絡的實際地理位置，即產品儲存、組裝或加工的場所。關于設施的作用、選址、產能和柔性的決策會對供應鏈績效產生重大影響。

庫存包括供應鏈上所有原材料、在制品和成品。通過庫存政策的改變能提高供應鏈的效率和響應性。然而，大量存貨會增加零售商的成本、降低效率。減少庫存會使零售商更有效率，而對響應性產生不良影響。

運輸是庫存在供應鏈上點到點的移動。采取節點和路線的多種組合方式進行運輸，其績效特點也會不同。運輸對供應鏈的響應性及效率有較大影響。

2.跨職能驅動因素

信息包括關于整個供應鏈上設備、庫存、運輸、成本、價格、客戶的數據和分析資料。信息會直接影響其他各因素，從而間接影響供應鏈績效。

采購是選擇由誰從事特定供應鏈活動，如生產、儲存、運輸或信息管理。在戰略層次上，采購決策確定公司自己履行哪些職能，外包哪些職能。該決策影響供應鏈的響應性和效率。

定價決定著在供應鏈上公司如何對商品和服務收費。定價會影響買方行為，從而影響供應鏈績效。

二、1號店的供應鏈績效驅動因素

2008年，1號店以電子商務型網站的形式創立于上海，成為我國電子商務行業的首家“網上超市”。其擁有多項專利和軟件著作權，并著力推進倉儲、采購、配送、客戶關系管理、系統平臺等建設來提升核心競爭力，其獨立設計研發的多套電子商務管理系統具世界領先水平。其還與沃爾瑪深度合作，學習借鑒沃爾瑪倉儲運營管理經驗，提高供應鏈效率，實現線上、線下的資源整合、優勢互補，創造出更大的利潤價值。1號店的宗旨是：在確保商品高質量的前提下盡量降低成本、加快速度，實現高效率的流通，給顧客提供前所未有的購物體驗和生活方式。

1.庫存

1號店與沃爾瑪共享部分倉庫，并借鑒沃爾瑪的經驗管理倉庫系統，提高自動化程度，形成專業、高效的流水線運作。成本降低一倍，1號店的平均出單時間卻能控制在半小時，一個原來日訂單承載量在2萬單的倉庫，目前日出單總量能達到5萬-6萬單。跟沃爾瑪一樣，1號店重視效率超過響應性。1號店配送中心接收到訂單之后把訂單投入“訂單池”，系統根據每個訂單的關聯劃分揀貨波次。電商的倉庫一般是平面庫，貨位上的商品以銷售的最小單位存放，貨位的優化很重要，它直接影響到揀貨的效率。

2.運輸

1號店自有物流配送，保持了快速響應性。雖然增加了運輸成本，但減少了庫存，提高了產品的可獲性。1號店在27個城市擁有90多個配送站點，且70%自有物流配送，如此強大的物流能力正是網購的堅實后盾。1號店自行開發軟件，將全國劃分為200萬個區域，分區度比郵政編碼更細膩，配送的準確率大大高于同行。目前1號店在北、上、廣、深的配送人員達到500多人，處理能力達每天3萬個訂單，配送速度大大快于競爭者。另外，1號店推出“最后一公里”的跟蹤送貨、“半日達”指定地點時間送貨、現場開箱驗貨送達，以及手機訂貨“掌上1號店”等特殊服務，迅速了解終端的需求，滿足響應性。

3.設施

1號店利用位于商店網絡中心的配送中心來減少設施數量和提高效率。1號店長三角市場的營銷中心和配送中心在總部上海，其研發中心在南京。同時，北京、廣州、深圳各有分部和庫房，負責京津唐和珠三角市場的物流配送和營銷服務。1號店還將把分部設到全國50個二三線城市，大大提高了運輸資本的效率。此外，在供應鏈網絡規劃的過程中對供應鏈的投資不僅要考慮如何提高其運作效率，還應重點考慮供應鏈的靈活性，以滿足多產品、小批量、多批次、短周期的運營模式。

4.信息

1號店注重利用信息技術整合供應鏈，使用信息因素改善響應性和效率。1號店將供應商平臺、結算系統、WMS（倉儲管理）系統、TMS（運輸管理）系統、客服系統以及數據分析系統整合于1號店自主研發的SBY（Service By YHD）平臺，實現了數據統一管理。1號店對SBY平臺投入很大，該平臺所儲存的大量客戶數據，能模擬分析出很多規律性的信息。進一步挖掘后，1號店把顧客購買、搜索、收藏，甚至商品瀏覽的路徑信息全部記錄下來，作為顧客行為模型，去預測消費者需求，從而開展個性化服務，推薦、提醒顧客購買喜歡的商品，使得供應鏈具有更強的響應性。

此外，在信息共享方面，1號店跟多個知名門戶、網站形成戰略合作伙伴，包括GOOGLE、支付寶、騰訊等，以提高人氣、顧客流量和黏性，形成多方共贏的局面。

5.采購

1號店確定了其銷售產品的有效供應源。1號店啟用類似大型商超的供應商聯盟營銷模式，只向具有一定品牌效應和規模的供貨商供貨。1號店結合沃爾瑪的經驗進行“中國好商品”創意營銷。供貨商推薦商品視頻到1號店，再由1號店顧客和網友投票篩選，勝者將被擺上1號店貨架。這種方式不僅增加了與顧客的互動，還能真正了解顧客需求，對商家的產品也是一次低成本的推廣。在對供應商進行嚴格篩選和管理的過程中，采用平衡計分卡評價供應商，包括：質量、價格、交貨及時率和服務等，另外還輔以付款條款、退換貨原則以及其他附加的成本等各方面加權測度。1號店還考察供應商的營業額、業務流程、財務穩定性、管理團隊、信息技術系統能力，確保真正提升顧客體驗。1號店利用規模經濟批量訂貨，保證了貨品的質量和供應的連續性，大幅降低了采購成本。

6.定價

l號店與全球零售巨頭沃爾瑪建立戰略合作關系，實行“天天低價”為顧客節省每一分錢。與其他B2C企業相比，1號店使用“優質的價格加上超級低價”的商業邏輯，結合超市限時搶購等促銷措施，極大地吸引了消費者。此外，1號店的智能定價系統會自動根據競爭對手的價格，對商品售價實時對比、調整，保證1號店的價格優勢。這樣就可以確保客戶需求不會隨價格變化而發生波動。

三、基于1號店的SWOT分析

1號店作為國內首家網上超市，與傳統零售商超相比似乎還是初生牛犢。在大數據時代下，企業想要抓住形勢，做好供應鏈戰略變革、改善供應鏈績效的關鍵就是對其業務現狀、特征進行分析。

優勢：（1）商品陳列。將商品以圖片和文字的形式展示在網站虛擬店鋪中，容易篩選搜索。（2）揀貨。運用RFID技術，實時定位，把多個相類似的訂單聚起來根據波次揀貨。（3）供應鏈網絡。將供應商的配送中心、電子商務企業的營運中心、配送商的分揀中心、配送商的配送站、顧客收貨點有機地連接，高效率低成本。（4）付款方式。付款形式多樣，包括貨到付現金、信用卡、借記卡、銀行轉賬、三方支付（支付寶、財富通等）、返利賬戶支付、郵局匯款等。（5）實時控制。對供應鏈的信息透明化，并實時、動態地確定商品價格和顧客訂單。（6）時效性。訂單自動處理（24小時服務），依靠精細的KPI管理、定期的商業回顧和嚴格的獎懲措施來管理。（7）合作沃爾瑪。借鑒沃爾瑪倉儲運營管理經驗，提高供應鏈效率，實行部分倉庫共享、第三方城際運輸資源共享。（8）擁有大量客戶資源和第一手交易信息，了解客戶資金、經營狀況和信用狀況，獲取信息成本低。

劣勢：喪失中老年顧客市場；資金規模、融資規模有限；相關業務不夠熟悉，運作不夠成熟；缺少政策法律保護。

機遇：國內經濟發展迅速，網絡貿易頻繁；互聯網、信息化發展迅猛，越來越多的消費者依賴電商平臺；涉足行業、領域廣，創新性強。

威脅：虛擬供應鏈上存在更多企業經營風險和商業信用風險；淘寶、天貓、京東等電商的競爭威脅；實體零售店、大賣場的威脅；國家政策、經濟周期、通脹等系統風險。

四、大數據時代下供應鏈績效的管理策略

在這個迅猛發展的大數據時代，1號店擁有強有力的優勢和機遇。其獨立設計研發的多套電子商務管理系統，對數據庫進行更緊密的整合與分析，幫助改善了庫存管理、銷售與分銷流程的效率，以及對設備的連續監控。保持優勢的同時，與大企業合作，利用他們的技術、資金、渠道等提升自己，來達到響應性與效率之間的恰當平衡。這套運作模式給鏈上很多企業作了典型參考，也給新環境下供應鏈績效管理的發展提供了一些啟示。

1.優化物流驅動因素

設施、庫存和運輸是改善供應鏈績效的硬件。企業必須決定設施是柔性的還是專用的；設施布局是以產品為中心，還是以功能為中心；倉庫和配送中心是越庫設施還是儲存設施；是選擇較多庫存所帶來的快速響應性，還是選擇較少庫存所帶來的高效率；運輸對象是高度響應性的顧客還是以價格為決策標準的顧客。1號店在經濟中心上海設定配送中心，在北、深、廣等樞紐設置倉庫，并逐漸延伸至二線城市并輻射全國，利用技術、軟件設置扁平化庫存，將自有物流與其他配送相結合，優質地完成了響應性與效率間的權衡。

2.考量跨職能驅動因素

信息、采購和定價是改善供應鏈績效的軟件。管理者必須弄清哪些信息在供應鏈中對于降低成本、提高響應性是最有價值的；是自行采購還是外包給第三方；是每日低價還是高低定價。1號店通過獨立研發的系統搜集了大量一手信息，通過供應商之間的競爭來選擇所采購的產品，堅持保證質量、天天低價的理念，成功地改善了供應鏈績效。

3.構建供應鏈戰略聯盟

構建供應鏈戰略聯盟即借助企業間有效合作，大幅度提升企業的商品價值。供應鏈戰略聯盟能夠縮減產品上市準備時間，更快地占領產品市場份額，并提高企業品牌誠信度；供應鏈戰略聯盟可以合理優化市場準入度，從而打破國內外市場壁壘，提高企業產品推廣力度；供應鏈戰略聯盟能夠有效降低企業經營管理成本，提高資金周轉效率。1號店立足長遠，與強者沃爾瑪聯手，共享自有品牌、共享部分倉庫、共享第三方城際運輸資源，全方位利用優勢資源，加強供應鏈管理和成本、風險控制，強化了企業知名度和顧客滿意度。

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作者簡介：岳昱星（1991.02- ），女，漢族，江蘇無錫人，碩士在讀，管理科學與工程，研究方向：物流與供應鏈管理