HRBP視角下人力資源組織結構的改進

姜明媚

摘 要：在企業的發展中，人力資源組織結構對整個企業的資源配置有著十分重要的影響，企業要想得到更好的發展，就必須要做好人力資源結構的改進工作，使得人力資源結構能夠更好的適應企業的發展，只有這樣，企業的人力資源才能充分的發揮其積極的作用，本文主要分析了HRBP視角下人力資源組織結構的改進，以供參考和借鑒。

關鍵詞：人力資源業務伙伴；人力資源組織結構；政委體制

相關的文章指出，人力資源部門有超過80%的工作都是行政工作，所以這些工作完全是可以由其他人員來完成的，同時這個部門還經常會對其他部門的事務產生一定的約束和控制，這也使得我國逐漸進入了人力資源改革當中，在這樣的情況下，相關的研究人員也在研究中提出了人力資源業務伙伴這一全新的概念。

一、HRBP的應用現狀及概念

研究人員認為人力資源部的運營模式應該充分的借鑒一個企業的運營模式，也就是說，在運行的過程中，相關業務的設立應該可以充分的滿足客戶的實際需求，同時還要從業務戰略和業務目標建設作為工作的出發點，去組織和建設一個有業務需求、績效需求和工作環境需求的市場，同時在工作中也要以這四個需求為中心。所以人力資源業務伙伴是企業指派到業務部門或者是事業部門的一個主管人力資源的人員，在實際的工作中，他的主要任務就是要保證人力資源管理體系建設工作正常的開展，在體系建設完成之后，還要對其進行貫徹和落實。同時在工作中，還要幫助企業的經理做好人才發展和建設的規劃部署工作，以及能力素質培養體系的構件等。人力資源伙伴在工作中必須要具備非常好的專業素養和豐富的工作經驗，同時他們還要對企業相關的業務予以充分的了解，這樣就可以讓這些人員用業務的視角去解決人力資源的發展和建設問題。

很長時間以來，很多優秀的企業都對HRBP做了非常深入的研究和探索，他們試圖對人力資源進行轉型。統計顯示，我國有超過100家企業開始實行HRBP模式，這些企業多半是互聯網企業，其中外商獨資的企業就占到了40%以上，同時這些企業在規模上也相對較大，員工的數量都是在1萬人以上。在這些企業中，私營企業占到了30%，員工的人數稍微少一些。但是這些企業當中有超過90%的企業沒有對HRBP的工作職責進行深入的了解，很多企業也只是安排了一個這樣的職位，和人力資源部門進行工作的對接。所以從上述的情況來看，很多企業完全能夠意識到人力資源轉型的重要意義，為了實現這一目標也做了很多的努力，但實際在實踐的過程中無法達到預期的效果。

1.HRBP在組織架構中的位置不是十分清晰。在企業運行的過程中HRBP實際上起到的是一個橋梁和紐帶的作用，它能夠將業務部和人力資源部有機的聯系在一起，而其在組織結構中的地位和作用就直接決定了它能不能發揮其應有的作用。HRBP在實際的工作中主要有兩種劃歸的方式，一種是事業部式，這種方式下，HRBP崗位的主管部門是業務部，所以在實際的工作中只是得到人資部的支持，但是他們做出的所有決定都是不受人資部限制和約束的。這樣的劃歸方式使其和業務一線的距離拉得更近，但是在實際的工作中考慮到業務考核的因素，很多人員都成為了呼聲的放大器，甚至在業務需要和人資的原則發生了嚴重沖突的時候，其會向業務部門傾斜。

另外一種劃歸形式就是HR代表式。這種形式通常就是指總部統一派遣HRBP進入到業務部門，這些人員要協助業務經理展開和其十分相關的人資方面的工作。這種劃歸形式可以很好的保證HRBP和人資部門的密切聯系，但是在實際的工作中，這些人員很難得到業務部的信任，所以也經常會受到業務部門的排擠。劃歸方式上的差異就決定了HR是否可以在最大程度上將自己的實際作用發揮出來，從而在真正意義上實現業務伙伴的關系，也決定了它是否可以為企業提供更加靈活的、有針對性的人力資源建設意見和服務。

2.集團管控力度弱，子公司HR水平差異較大。當前HRBP模式在很多大型企業當中都得到了較為廣泛的應用。他們在實際的工作中對人力資源多采用的是直線式的管理模式。也就是說每個子公司分別設立一個人資部門，然后向總部的人力資源部負責。子公司的人力資源部要對總公司人資部下達的各種指令進行貫徹和執行。因為總部的業務和一線工作有著比較大的距離，所以在制定政策的過程中無法十分充分的考慮到實際的情況，子公司在運行的過程中也通常都是獨立運作的方式，所以在溝通上還處于比較薄弱的狀態，資源無法大范圍實現共享，每一家子公司的人資部管理水平都是不同的，從業人員自身的素質和管理能力也有著比較大的差異，所以這也成為了這種模式運行過程中的一項非常明顯的不足，一定要對其進行改進和調整。

二、人力資源組織結構的構建

1.搭建HR共享服務中心，應對事務性工作。為使人力資源部門從繁復的基礎勞動中解脫出來，必須基于戰略需求重構人力資源結構和流程，由此基于E-HR的共享服務中心結構應運而生。

2.設置HRBP崗位，推動組織變革。為了讓人力資源部門真正成為企業發展的助推器，必須設立一支既懂業務又懂人力資源的HRBP團隊，真正將業務與管理捆綁在一起。HRBP的主要任務是解決業務實際問題，包括人才梯隊培養、人才發掘等，充當顧問和客戶經理的角色，提供咨詢服務和一攬子解決方案。

3.組建HR專家中心，提供戰略咨詢。HR專家中心主要負責戰略研究、政策創新、管理工具開發等，為HRBP提供強大的專業支持。這一崗位人員必須具備頂尖的專業知識和豐富的行業經驗，與HRBP一道協助業務解決人力資源問題，為高層管理者提供專業的戰略意見。

4.增設政委體系，保證文化凝聚力。尤里奇的四象限模型特別提出培養敬業團隊這一產出成果，但在實踐中這一點經常被忽略。企業只注重三駕馬車的業務驅動功能，而忽視了價值觀灌輸的方向指引能力。和諧的組織環境、統一的團體思維和良好的文化凝聚力是企業飛速發展的強大助力。

三、結語

企業要想得到更好的發展就必須要重視人力資源的建設工作，當前，企業發展的過程中都非常的重視人力資源的轉型，而HRBP就是人力資源轉型過程中非常重要的一個途徑，由于這種模式還處于發展的初期階段，所以還需要對其進行不斷的挖掘和完善，我們也相信，其一定會有非常好的發展前景。

參考文獻：

[1]丁良超.組織沉默研究綜述[J].云南社會主義學院學報.

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