對集團辦學的冷思考

集團辦學對放大優質資源、促進教育均衡的收效明顯，作用毋容置疑，但冷靜思考，也難免會出現一些弊端，需要引起我們高度重視。

一是容易忽略優質學校成長路徑的不可復制性。教育集團內起引領作用的核心學校之所以優質，除了自身努力的結果，外力推動也是非常重要的因素。集團內的核心學校在當地一般都擁有一流的地理位置、一流的校長、一流的師資、一流的生源、一流的投入，這些一流的資源，是集團內相對薄弱的學校很難擁有的。因此，制定扶持薄弱學校發展的傾斜政策，讓其享受與集團內核心學校相同的待遇，可能反而更有利于薄弱學校的發展。

二是核心學校的優質文化不能簡單復制移植。不少人認為，建立教育集團可以讓優質學校的文化影響和改造薄弱學校的文化，以提升薄弱學校的文化品位。甚至有人期待把優質學校的文化直接復制到薄弱學校，促進其脫胎換骨。其實，每一所學校都有其獨特的文化，價值追求不同，形成過程有別，表現形式千姿百態，一定意義上講，學校文化不應該有高低貴賤之分，只有適合不適合之別。美國自認為自己的文化是全世界最先進的，但引進或復制到其他國家，又有幾個成功的案例？一件衣服穿在集團內核心學校的身上雖然非常得體，但穿在身材和氣質完全不同的集團內其他學校身上，就未必有同樣的效果。

三是容易造成學校同質化現象。由于我國目前行政管理的現狀，學校千校一面的現象比較嚴重，在推進集團化辦學的過程中，要注意避免盲目復制集團核心學校的辦學理念、文化、課程建設等，以防止學校間互相長得越來越像，學校越來越沒有個性，無法滿足學生多樣化發展的需求。

四是校長不再是“整個的校長”。大多教育集團是緊密型的，即集團內的所有學校的法人代表都是核心學校校長一人擔任，或是集團內的薄弱學校成為核心學校的一個校區，核心學校的校長成為“總校長”。集團內核心學校校長原來之所以能把學校辦得相對有質量，其中一個重要的原因也許就是陶行知說的，他能用整個心去辦學，是“整個的校長”，但現在他成為兩三所甚至七八所學校的“大校長”，不要說認識每個學生了，就連不少老師也不認識了，對于集團內某一所學校而言是三分之一或是八分之一的校長，就難免會引發集團辦學后學校管理上的新問題。

筆者無意否定集團辦學的意義，只是想提醒：集團辦學雖然有很多優勢，但并非意味著其沒有弊端。面對集團辦學進程中可能出現的問題，應冷靜思考，尋求破解之法，才是教育人應有的智慧。

（芮火才，南京市江寧高新園管委會，211100）

責任編輯：趙赟