基于職業生涯發展的“1+3+5”企業人才培養模式構建

程竹華

摘 要 實施基于職業生涯發展的企業人才培養，有利于實現企業和員工的共贏。A集團“1+3+5”人才培養模式，根據員工職業發展的階段性特征，采取校企聯合培養、入職培訓與實習管理、配備職業發展導師、推動崗位輪換等有針對性的人才培養舉措和激勵保障措施，在提升員工職業能力和專業素質，增強員工對企業的忠誠度和滿意度方面成效顯著。該模式對于企業主導的在職人才培養具有重要啟示：要保持員工職業生涯規劃和企業戰略發展的一致性；重視不同階段員工的價值觀引導和激勵保障；充分認識崗位輪換和在職進修的職業發展價值。

關鍵詞 職業生涯發展；企業；人才培養；“1+3+5”培養模式

中圖分類號 G712 文獻標識碼 A 文章編號 1008-3219（2015）02-0022-04

一、職業生涯發展理論概述

（一）職業生涯發展的概念界定

職業生涯發展是員工個人職業生涯規劃和組織職業生涯管理的整合。對員工個體而言，職業生涯發展是指為了獲得或改進個人與工作有關的知識、技能、動機、態度、行為等因素，以利于提高工作績效、實現其職業生涯目標。對組織而言，職業生涯發展是組織為提高員工的職業知識、技能、態度、水平和工作績效，促進職業生涯發展而開展的教育訓練活動。概括而言，職業生涯發展是指在個人與組織相結合的前提下，為了實現職業生涯設計的奮斗目標，進行有針對性的知識、能力、專業技術的培訓與教育，發揮個人潛力的過程。

（二）有代表性的職業生涯發展理論

1.職業生涯發展階段論

職業生涯發展階段論的代表是美國職業管理學家唐納德·舒伯特（Donald E Super）。他以美國把人的職業生涯分為五個主要階段：成長階段、探索階段、確立階段、維持階段和衰退階段。也有學者將職業生涯發展劃分為四個階段：職業探索階段、立業與發展階段、職業中期階段和職業后期階段。該理論認為，雖然每個人所擁有的職業及經歷都不相同，具有相當程度的獨特性，但其在一定階段所面臨的問題卻具有很大的共同性，職業生涯發展階段理論可以說在相當程度上反映了大多數員工處于不同年齡階段在職業生涯上所面對的問題。在職業生涯的不同階段，員工對任務、情感的需求和面臨的議題以及與同事之間的關系都是不同的。

2.“職業錨”理論

美國學者E.H.施恩提出了“職業錨”理論。所謂“職業錨”是指新員工在早期工作中逐漸對自我加以認識，發展出的更加清晰全面的職業自我觀，包括自省的才華與能力、自省的動機與需要、自省的態度與價值觀。這是職業生涯的主線或主導價值方向，也就是當一個人不得不做出選擇時無論如何也不會放棄的原則，是職業選擇和發展所圍繞的中心。施恩基于對斯隆研究院畢業生的案例調查研究，提出了職業類型的五種基本職業錨：技術或功能能力型、管理能力型、安全穩定型、自主獨立型和創造型。

二、基于職業生涯發展的“1+3+5”培養模式：以A集團為例

A集團是我國裝備制造業最大的企業集團之一，旗下有電站、輸配電、重工、軌道交通、機電一體化、機床、環保、電梯、印刷機械等多個產業集團，現擁有上市公司和合資企業50多家，員工總數超過7萬人。2005年，集團開始探索聯合招聘與統一入職培訓，校園招聘數量翻番、結構持續優化。然而，由于重“招聘”、不重“培養”的問題，導致集團3～5年離職現象嚴重：員工工作5年離職率達35%，尤其第3年形成峰值，達到13%。在此背景下，集團對新進員工開展大規模調研，并基于員工職業生涯發展提出了“1+3+5”人才培養模式。

（一）企業員工職業生涯發展階段性特征的調研

針對企業員工工作第三年離職率到達峰值，且工作5年內離職率最高的狀況，企業選擇入職1年、3年、5年作為調研的時間點，對企業青年大學生、科技人員等員工群體職業生涯不同階段需求特點和離職原因進行調研。

1.職業生涯不同階段需求特點

對員工職業生涯不同階段需求特點的調研顯示，“能力提升”是每一階段員工普遍共同關注的問題，尤其是入職1年的員工最為看重這一點。對“待遇提升”問題，入職1年、3年的員工關注程度要高于入職5年的員工；但對“崗位晉升”的關注程度，則是入職5年的員工最高，入職1年的員工關注最少。可以看出，新進員工由于生活壓力等問題，更加關注工資待遇的提升，但隨著入職時間的增加，員工的關注點則更多的移向“崗位提升”，尋求更長遠的職業發展，具體見圖1所示。

2.職業生涯不同階段離職原因

對員工職業生涯不同階段離職原因的調研顯示，入職第1年，員工選擇離職的主要原因是“薪酬福利缺乏競爭性”；工作5年后，“發展計劃和空間有限”成為選擇離職的主要原因；與此同時，“工作與生活的不平衡”也成為工作5年員工選擇離職的重要關注點。可以看出，隨著入職時間的增加，員工對發展機會需求逐漸增加，對薪酬的需求略有下降，年輕的員工會更注重工作與生活的平衡，具體見圖2所示。

（二）基于職業生涯發展的“1+3+5”培養模式的構建

1.“1+3+5”培養模式的頂層設計

借鑒國外職業生涯發展相關理論，在深入分析前期調研數據的基礎上，A集團創造性的提出了“1+3+5”人才培養模式，將入職員工的培養分為三個階段：

“1”即入職1年，這一階段是企業認知期，旨在讓員工快速融入企業文化。主要通過入職培訓、師徒帶教、實習等方式幫助員工認識企業、認識同事、認識戰略、認識文化。

“3”即入職2～4年，這一階段是職業選擇期，旨在讓員工獲得快速成長。主要通過輪崗、職業生涯輔導、工程碩士進修、性格測試等方式幫助員工確立職業發展目標。

“5”即入職5～9年，這一階段是職業發展期，旨在將優秀員工培養成為專業核心骨干。主要通過專家帶教、海外培訓、專項人才培養項目、能力評估等方式設計與之相適應的職業生涯發展路徑，具體見圖3。

2.“1+3+5”培養模式的實施舉措

基于“1+3+5”人才培養模式的頂層設計，在員工培養過程中，A集團主要采取如下具體舉措。

初步構建校企聯合培養模式。與集團戰略關聯度較高的校院開展合作，探索俱樂部、夏令營、聯合培養等多樣化培訓交流形式，將產業形勢、企業概況、業務工作等作為相關培訓課程，前移培養和招聘端口，塑造A集團品牌，擴大企業影響，探索“到崗”即“上崗”的培養模式。

標準化的入職培訓和實習管理。每年8月份，集團統一開展入職新員工培訓，所屬企業各開展產品、質量、崗位知識等系列培訓活動，各所屬企業針對新進員工的情況進行統一的一線崗位實習安排。

配備職業發展導師。導師是“1+3+5”工作的一個重要角色，在對青年員工進行業務指導和職業指導方面發揮了積極的作用，形成了較為固化的工作制度和文化。

推動崗位輪換。企業在一定范圍內嘗試實施崗位輪換機制。輪崗給處于職業選擇期的員工再次選擇崗位的機會。

實施考核。集團各個所屬企業都高度重視考核工作，將考核作為檢驗員工成長情況、與企業匹配程度、選拔核心和后備人員的重要舉措。部分企業實施 “1+3+5”分階段針對性考核，還有部分企業則將“1+3+5”納入常規的全員績效考核體系。

系統規劃職業生涯發展。職業生涯導航能幫助員工確定職業發展目標，更好地滿足個性化、專業化發展需求。主要做法為：一是構建職級體系、職務序列通道，通過人力資源體系化的方式解決職業發展、晉升、薪酬、激勵等問題。二是構建Y型的職業發展通道，尤其針對技術人員，鼓勵員工技術深度發展。三是配置業務導師和成長導師，或通過榜樣員工的帶教和指引，幫助新進員工實現成長。四是為不同階段員工提供人才測評服務，包括潛質測評、多維度性格測評、職業錨測評等，幫助員工提升自我認知。

（三）基于職業生涯發展的“1+3+5”保障與激勵機制

完善的保障與激勵機制，有助于企業有效實現員工職業發展，實現培養目標。A集團分析員工不同職業發展階段的需求認為，“1階段”的員工處于企業認知期，要確保這一階段員工的穩定性和快速融入，使他們較好的完成職業化塑造，要做好培訓激勵和薪酬保護。“3階段”的員工已邁入職業選擇期，應確保滿足員工快速成長的需求和安家落戶的預期；除適當的培訓激勵、精神激勵和基本的薪酬保護外，差異化薪酬激勵能夠更好的體現其成長的價值。“5階段”的員工開始步入職業發展期，要確保留住優秀員工。工作業績成為核心激勵要素和成就導向，對表現突出的部分群體進行重點傾斜，列入后備培養或核心員工。根據對員工需求情況的總結分析，A集團建立起“1+3+5”培養模式的保障與激勵機制，具體見表1。

（四）實施成效與存在問題

1.實施成效

經過幾年的試點工作，“1+3+5”人才培養模式在提升員工職業能力和專業素質，增強員工對企業的忠誠度和滿意度，解決員工高離職率等方面，取得了較好效果。員工第3年離職率由原來的13%降至4%，5年合計離職率由原來的35%降至18%。與此同時，伴隨聯合招聘校園宣講，“1+3+5”人才培養模式已成為A集團人才培養的品牌特色。

2.存在問題

輪崗舉措尚未廣泛推行。目前，A集團的崗位輪換主要局限于小范圍的試點。后續工作中，集團將對輪崗的安排做進一步細分，針對不同的崗位要求、人才現狀設定是否輪崗，進而確定輪崗的時間和崗位數量等。

配套激勵機制仍需完善。集團所屬企業在員工激勵方面已經開展了大量卓有成效的工作，但也反映了一些不足，主要體現在：激勵措施的系統性不強；激勵措施與員工的激勵需求之間存在一定的錯位和差距；績效考核機制有待進一步完善。因此，如何建立更加公平公正、與考核結果掛鉤、與職業發展相匹配的激勵機制，是企業后續關注的重要問題。

三、“1+3+5”培養模式的評價與啟示

A集團基于職業生涯發展的“1+3+5”企業人才培養模式，作為一種企業主導的在職人才培養的探索與嘗試，將員工個人發展目標同企業發展目標緊密聯系在一起，并通過系統的人才培養過程不斷提升員工的能力與素質，激勵員工為了企業的目標實現自我價值，最終達到企業和員工共同發展的“共贏”局面。

（一）保持員工職業生涯規劃和企業戰略發展的一致性

基于職業生涯發展的企業人才培養，就是要平衡好企業崗位需求與員工職業發展需求，保持員工職業生涯規劃和企業戰略發展的一致性。因此，企業在進行人才培養模式構架時，應當系統分析員工個人因素和企業因素以及所處的環境，將員工特點與企業特點相協調，通過幫助員工的職業發展，以求組織整體的持續發展及戰略目標的實現，促使員工和企業實現“雙贏”。

（二）重視不同階段員工的價值觀引導和激勵保障

通過進行企業調研可以看出，每個階段的員工都有其不同的職業發展困惑。新員工受生活壓力的影響，更加關注薪酬等物質層面的激勵；而工作5年以上的員工則更加關注于自我發展和職業前景。因此，在企業人才培養過程中，應當重視不同階段員工的價值觀動向，予以適時引導，并實施有針對性的激勵保障，使員工可以無后顧之憂，全身心投入職業發展中。

（三）充分認識崗位輪換和在職進修的職業發展價值

隨著組織的扁平化發展，員工在企業獲得的晉升機會將越來越少，橫向調動成為員工職業生涯發展的重要途徑。一方面，企業的人才培養應以員工當前崗位的學習和進修為重點，緊跟知識的更新與科技的發展腳步，保持彈性與適應性，幫助員工不斷更新知識與技能；另一方面，按照員工的能力與崗位需求，開展崗位輪換，豐富員工的崗位體驗，有利于員工確立最適合于自己的崗位工作。在此基礎上，對于優秀員工，企業可以實施更高層次的進修項目，委派員工參加專項培養、海外學習等培養計劃，以此推動員工不斷獲得職業發展的機會。

參 考 文 獻

[1]張再生.職業生涯開發與管理[M].天津：南開大學出版社，2007：20-23.

[2]劉逢吉.大學生職業生涯的設計與開發[J].中國高等教育，2005（6）：45-46.

[3][5]張羽晴.基于職業生涯發展的企業內部營銷人員培訓體系研究[D].長春：東北師范大學，2009：5-6.7-8.

[4]徐晶.職業生涯發展理論及其對企業培訓的啟示[J].現代企業教育，2008（3）：9-10.

Abstract Based on the personnel occupation career development enterprise culture is conducive to the realization of enterprise employees and win-win. The training mode of the A group“1+3+5”personnel， according to the phase characteristics of employee occupation development， take the joint training， school enterprise staff training and practice management， occupation development， promote equipped with tutor job rotation and other targeted talents cultivation measures and safeguard measures in incentive， promotion employee occupation ability and professional quality， enhance the loyalty and employee satisfaction of enterprise effective. The model has the important enlightenment to the cultivation of the enterprise led in-service talents： to maintain consistency of employee occupation career planning and corporate strategy development； pay attention to the different stages of the values of the employees to guide and encourage security； occupation development value to fully understand the job rotation and in-service education value.

Key words occupation career development； enterprise； talent cultivation； “1+3+5”training mode

Author Cheng Zhuhua， master graduate student of Shanghai Technology University （Shanghai 200002）