王剛：滴滴之后，建立一個勝利者同盟

就我的投資哲學而言，人就是全部。

《異類》作者馬爾科姆（Malcolm T.Gladwell）以及硅谷風投教父彼得·泰爾（Peter Thiel）都曾多次強調過，某個領域卓越者，大多是人群中的異類。

身為近三年來中國最成功的天使投資人（“滴滴出行”（原滴滴打車）這一項目投資賬面回報已經超過5000倍），王剛喜歡穿漢服，對老子的《道德經》頗有研究。

四合院、墻上的毛筆字、古樸的圈椅，王剛把拍照的地點選在坐落于頤和園一角的一家中式風格酒店。這家酒店的很多房舍都是有數百年歷史的老建筑，和山水樹木等自然環境融為一體，估計如此異類的酒店中國只此一家。這位穿中式長衣、闊腿褲的天使投資人因為創始投資了滴滴出行而名聲鵲起，這里的風格和他的氣質相得益彰——大環境之下凸顯出來的“異類”，卻是中國幾千年沉淀下來的“道法自然”，追尋“大道至簡”的內里。

滴滴出行是王剛以創始投資人身份投資的第一個項目。到目前為止，他在中美兩地一共投了65家公司，并以此為基礎初步構建了一個生態圈，王剛把它命名為“勝利者同盟”。據他估算，在這個生態圈內，至明年底，除了滴滴外，運滿滿、典典養車、回家吃飯、盈盈理財、學樂、賽維懶到家等公司都有機會成為獨角獸。

王剛在阿里巴巴曾經工作過十幾年，和滴滴出行CEO程維是多年的同事。如今，他投資的項目里，有1/4來自阿里的創業者。

王剛在阿里時花名“老聃”（老子又名“老聃”），他非常喜歡研讀《道德經》和克里希那穆提的教誨。道德經讓人能很快抓住事情的本質——商業的本質和人的本性。克氏的價值則在于讓人更純粹，能拿得起，也能放得下，擁有內在的定力。

在北京一個被沉沉霧霾籠罩的午后，王剛和創業邦記者分享了他的投資哲學，以及背后的成長故事。

以下為他的口述實錄。

早期投資，投人為本

資本寒冬對天使投資影響不太大，但讓我比以前更謹慎了。今年我投了十七八家公司，標準變高了，對CEO的要求也更加苛刻。

投早期項目，看人為主。CEO的格局、野心、領導力水平決定他能做多大的公司，而創業方向是可以改變的，例如阿里巴巴，今天的領域和十五年前完全不同。回頭看那些成功的公司和團隊，往往就是CEO的個性和領導力特征的映射。

我看人主要看以下幾點：

第一，這個人要足夠聰明，能夠舉一反三，觸類旁通。創業途中的坑太多了，純靠自身經歷，不能推理，不能從別人的教訓當中學習，會交很多學費，很容易在競爭中掉隊。悟性比經驗重要。

第二，這個人要正直且值得信賴——我會接受他有點小心機。品格是領導力的重要基石，有人帶隊伍帶散了，很有可能是品格的缺陷。越被團隊了解，越離心離德。當然這個社會的商業競爭很復雜，有一點小心機，才能保護好公司利益。

第三，最好有帶隊伍的經驗。領導力的建立不是一天兩天，這期間的成長是需要蛻變的。領導力的提升，很多時候是在克服人性的弱點和劣根性，這需要修煉，需要時間。很多公司后期發展的瓶頸都來自CEO，主要來自CEO帶隊伍的瓶頸，沒有能力吸引和駕馭更牛的人了。這個能力作為投資人永遠鞭長莫及也不能越俎代庖。

除了以上三點，如果早期創業者再有點商業感覺，就更美妙了。當然商業感覺是可以培養的，隨著對行業的了解越來越多，再加上董事會成員給予的商業上的指導，創業者的商業決策會越來越準確和富于洞察力。

我曾經的錯誤提醒我：早期投資，因為事而投的，往往失敗;因為人而投的，往往成功。好的創業者是鉆頭，他的硬度本身就是最稀缺的資源，我需要全力去發掘這種稀缺資源。

“創始投資人”如何選項目

在項目選擇上，我傾向選擇能裝百億美金公司的大行業，選足夠寬的跑道。當然跑道往往是跨邊界的。滴滴以前做出租車，現在做出行，下一步做“滴滴for Everything”，它的跑道越拓越寬。選行業，本質上是在測試CEO的眼界和商業感覺，行業只是參考，特別是早期公司，方向選擇上有N種可能性。我們這里成功的項目，大部分都有過換跑道的經歷，而且不止一次，比如卡車領域的運滿滿就換了兩次賽道之后才起飛，目前也是行業第一名。

我們有義務協助CEO尋找最好的跑道。回家吃飯的CEO唐萬里是我們在阿里離職經理的聚會中看中的。這個滿臉福氣的CEO，大氣豁達，有領導力，當時他還在湖南賣臘肉，被我和朱嘯虎拉過來搞共享經濟。我們用商業直覺和經驗來孵化，給了他十幾家創業公司的idea，甚至是說服他去做。但是做著做著，就變成了他自己的夢想，他變得比我們更堅定。這就是為啥他們說我是創始投資人的原因。

投資邏輯：隨著移動互聯網行業變遷的節奏展開

移動互聯網對用戶的改造有先后順序，肯定是先影響C端用戶，再往上傳導到B端。所以我的投資順序也是從最早的C2B模式，到前一兩年的B2B模式，做平臺、撮合和交易，再到現在To B的企業服務和金融領域的投資。

C2B這種入口級的機會越來越小。傳統企業老板給了互聯網創業者十年的時間折騰，他們折騰出了BAT等一批寡頭性的公司。但是互聯網老板只給了移動互聯網創業者三年時間，因為互聯網的CEO在移動互聯網來臨的時候也都是焦慮的，大象開始跳舞，而且像門神一樣看著每個可能的風口。跑不出來的創業者就會死掉，跑出來了還要站隊。在這種情況下滴滴還擁有獨立的發展權，實屬相當不易。

滴滴、58趕集、美團點評這樣的公司在移動互聯網時代成為次級入口，這些公司的創始人大多經歷過移動互聯網時代的廝殺，對于新冒出來的創業公司，會用更狠的手段去競爭。這對于這一領域的初創公司的確非常不利。在這種情況下，初創公司還能殺出來是有很強的挑戰的。

B2B模式，要看行業。大部分行業我傾向于投資做交易、自營的創業公司，而不是做純平臺的。當然也有一些人是先做平臺后做自營的曲線救國策略，這就需要燒錢。阿里是互聯網B2B最大的贏家，因為是全品類的，相對好一些。很多垂直行業B2B公司并沒有做得很大，但是線下卻有大量做得很大的經銷商、代理商。很多傳統公司因為恐懼去做了行業性平臺，卻又因為基因不對很難做成，與其做平臺不如做“互聯網+”，利用工具把原有業務做大。因為商業的本質沒變，他們的核心能力依然非常有價值，需要的是更開放的思想和心胸，引入互聯網人才。在B2B這個領域我們投資了齊材網絡和藥材買賣網，都是自營的模式。

在“大眾創業、萬眾創新”的號召下，我們尤其推崇工匠精神。能做超級入口的大平臺，畢竟是小概率事件。但是在很多細分領域做一家有效率的實業公司，做一家有極致口碑的服務公司，做好一個細分領域的品牌，哪怕是小眾的，都非常有價值。我們也正在從“得屌絲者得天下”走向“得中產階級者得天下”的過程中。每個領域不浮躁地扎扎實實做好基本功，就會形成獨特的競爭力，同時也完善了這個社會，愉悅了我們的生活。

To B企業服務的創業越來越在風口上。美國To B服務的上市公司比To C的多很多，都是百億美金。隨著我們的人力成本持續增長，對于信息化和數據化的服務水平會要求越來越高，在中國這樣的公司的機會也會越來越多。To B行業的引爆點不會那么強，但是會緩慢而持久。這個模式我們投資了企業安全服務的錦龍信安、企業金融服務的奇點金融、企業禮品服務的優生活。

我投資的領域集中在衣、食、住、行、教育、金融等大的行業和我們本身就是客戶的行業，比如做裝修的悅裝、教育領域的學樂、培訓領域的UMU、P2P領域最穩健的盈盈理財等等。個人消費生活相關的創業項目，只要我是客戶的，我就非常容易理解，也容易幫上忙。那些我理解困難的，我就不太參與了，用巴菲特的話講，這不是我的勢力范圍。

同時未來的大趨勢是科技浪潮帶來的人工智能、機器人、物聯網、VR/AR等新機會，這些前沿技術領域的創新，我們也在學習，怎么投資和管好一個CTO型的CEO我們還需要探索。

生態的擴張和商業本質的回歸

我投了幾家上門O2O場景的公司，所以敢孵化一家叫“馬上到家”的快遞公司，因為馬上到家啟動初期有這幾家背靠背的兄弟公司的訂單就可以長得很大。快遞公司如果要招聘30萬個快遞員，就可以支撐很大的一家招聘公司，所以我們投資了招聘領域的美差。這就是道生一、一生二、二生三、三生萬物的關系。所以我們體系內除了有了自己的銀行之外，還孵化了自己的互聯網類保險公司。

體系內部的孵化之外，我們投的公司也開始聯姻合并。

我投的線上洗衣公司懶到家，聯手了線下洗衣加盟連鎖第一品牌賽維。懶到家的線上會員體系、支付體系和賽維的一萬多家線下加盟店的服務能力形成了完美閉環。

這個合并的項目當初也是一波三折，兩邊CEO都曾經想放棄，我們堅持到了最后，最終成功聯姻。

未來賽維懶到家會是洗衣領域的領導者。我們的生態里面就又多了一個擁有百億美金機會的公司。這對于生態圈的快遞公司也多了一個業務，再加上它是C2B模式，自己擁有了客戶以后，后端在洗衣設備、耗材等方面的整合，在產業鏈上會有很強的話語權。

另外一個案例是今年線上的典典養車合并了一個線下的汽車保養品牌加盟連鎖公司——正能量。典典養車公司有龐大的用戶數，有會員體系和支付體系，但沒有線下服務能力，可以通過收購這家強大的品牌加盟連鎖公司實現落地，形成業務上的閉環。典典CEO費舍在商業模式的尋找上擁有超強的敏感度，每次都走在投資人的前面，最后跟我們是一拍即合。

我相信線上和線下整合的案例會越來越多。我們體系內還在醞釀第三、第四個經典案例。

投資人的價值

我們愿意幫助被投公司做我們認為最重要的幾件事情。第一個是公司方向的選擇，商業模式的選擇，不同商業模式所需要的核心能力的打造。第二個是融資的節奏，拿誰的錢，不拿誰的錢。我們相信不同的董事的價值會差5倍以上，會協助創業者把最好的投資人請進董事會。第三個就是重要合伙人的選擇。公司的早期合伙人決定了公司的長期的基因，我們愿意協助把關和說服核心合伙人的加盟。找方向，找錢，找人，這也是CEO最重要的三件事情。我們愿意協助他一起做決定的。

在融資上我們的幫助已經不局限于協助創業者融到A輪，部分公司的B輪、C輪，甚至D輪也是我們引薦和推動的，其中也包括促成一部分合并。同時我們也會選擇性地跟投部分B、C、D輪。我們希望把資本融資的整個過程都打通，希望有一天甚至到二級市場。

“勝利者同盟”的源起和未來

我是一個超長線的投資者，用自己的錢和精力，投資跟CEO一輩子的關系，做一輩子的朋友。我們也非常強調我們所投公司之間長遠的信任關系，嘗試著慢慢建立一個“勝利者同盟”的生態。CEO是孤獨的，在公司遇到生死問題的時候往往是孤立無援的，在公司遇到十字路口的時候往往是迷茫的。這時需要大家一起面對困難，共渡難關。

我們有我們獨特的組織方式，花很多心思組織聚會交流，大家互相寄禮品、買書，每天在同盟群里面聊得火熱，分享經驗，互相激勵，資源共享，人才互通。最重要的是大家建立了情感的連接，將“勝利者同盟”打造成了一個有溫度的家。

但是我不喜歡“王剛系”這個說法，我們不控制任何一家公司，頂多是這家公司的第二股東，要么第三股東、第四股東。我們要做那根穿珍珠的線，不能妒忌珍珠的光芒，要把頂級的創業者串聯起來。他們不成功，我們是不可能成功的。我們希望是用一種承載的心態做價值投資。

現在我和兩個助手——Alice和Jessie一起管理60多家公司，是個很大的挑戰。好在我們嘗試用系統性的方法，每個季度一次大聚會，平時搞搞小聚會，他們之間的聚會也很多，所以我們之間是一個網狀的關系。我也會利用每次出差的時間和當地的創始人們吃個飯，吹吹牛，互通一下我們看到的最新的信息。他們有時候需要的就是一兩點提醒。我們更多的時間在抬頭看路，不同行業的很多東西都是通的。

我們也正在考慮機構化，尋找新的合伙人，建立一個最精干的團隊，一起去尋找最頂級的CEO。無論是天使階段、A輪、B輪，還是二級市場，我們希望永遠投那1%的頂級的經營者，我們愿意從最早期去發掘、去陪伴、共同成長和互相支持。同時我們也在積攢籌碼，直到有一天能投我們本來投不起的人。只要他是頂級的，我們就愿意持有他的一部分。

天使本質上是在用精力和眼光來彌補籌碼的不足。后期投資的更大賭注一定需要考慮得更加系統，更加周全，但是我堅信，CEO這個人的要素永遠是第一位的。

同時我們也在摸索這個“勝利者同盟”新的機制，目標就是讓現在頂級的CEO用經驗和資金一起來幫助未來潛在的頂級的CEO，永遠循環下去。我相信這就是社會稀缺資源的最有效配置。

滴滴給我的啟示

滴滴，的確是一個很難復盤的公司，像火箭一樣的速度，無法假設和推演，只是每一步我們都做了當時最好的選擇。為啥我們能有好的選擇？用程維說的那句話：“努力到了無路可走，上帝就開了一扇窗。”

天時

滴滴趕上了移動互聯網的大潮，出行領域的變革是首當其沖的，這是風口中的風口。領導人對于互聯網和共享經濟的開放態度，使得滴滴可以在原本強管制的行業得以生存和發展，有機會更好地完善這個行業。滴滴作為出行平臺對于當時小額支付場景有特殊的意義，這又把騰訊和阿里兩個大佬拉了進來，使得這場原本屬于小弟之間的競爭打得波瀾壯闊，市場的滲透率大大提高。最終兩個大佬又站在了一起，給了滴滴無以復加的優勢。

地利

中國的“出行難”問題是一個持續存在的社會問題。這是一個巨大的剛性市場需求，而且僅中國一個市場的訂單，滴滴就超過Uber全球訂單的總和。Uber進入中國，用中國的錢找中國的團隊來跟滴滴競爭，這種競爭是不對等的，就像對方抓住你的頭發，你卻碰不到他。我們需要摔一個盤子給他看，與其被動在中國做防御，不如主動走出去，做好自己的國際化。所以滴滴投資了美國共享出行公司Lyft，聯合東南亞的GrabTaxi、印度的Ola，組成跨境合作協議。同時滴滴中國的融資能力也可以比肩Uber全球的融資能力。滴滴同時通過持續優化產品、技術突破和強大的數據處理能力給用戶的出行帶來了極致體驗。

人和

程維一貫的做法是組織先行，找高人請教，找牛人加盟。

他和柳青又把楊致遠請來做滴滴的高級顧問了。

我每次跟程維聊天，都能感覺到他的眼界、格局、野心又有很大變化，每次都不一樣，每次都有意外的收獲。其他的投資人跟我的感受也基本一樣。

程維有極強的學習能力，今天他已經開始跟馬云、馬化騰、柳傳志等中國最頂級的商業領袖學習，也去向孫正義請教。這是個垂直的電梯，每上一步都有壓力，但每上一步看的風景都不一樣。越來越多的牛人加盟滴滴。有了商業領袖的幫助，甚至政府的支持，他的解決大家出行的夢想——這也是中國夢的一部分——正在逐步實現。

他是獨立思考和極致執行的完美詮釋。

所以，就我的投資哲學而言，人就是全部。