樂視移動總裁馮幸：生態模式引領手機新時代

這里想從另一個側面講講樂視的故事。

立春對于華人來說是一個極其特別的時節，立，始也，從這一天起意味著一個勃勃生機和嶄新希望的春天已經開始。鑒于樂視已宣布進軍手機領域，樂視移動戰略正式啟動，《互聯網周刊》專訪了樂視移動智能公司總裁馮幸。

一聲“大家好啊”的簡短問候，成為他離開公眾視線一年后首次公開亮相的開場白。與之前就任聯想集團副總裁、MIDH中國業務部總經理時公開場合總是職業正裝不同的是，此次走上臺前的他身著的是閑適的便裝。新的裝束，新的身份，也在詮釋新的心情。

個人著裝的改變被很多人解讀為馮幸擁抱互聯網的標志，但梳理他在聯想集團走過的二十年職業生涯就會發現，他一直身處于這場互聯網風暴的中心。1994年是整個社會即將進入大規模信息化建設的時候，這一年已經在國防科技戰線奮戰十年的他加入了聯想集團。短短3年，到1997年馮幸已由入職時的一名工程師成為統領一方的聯想集成系統公司副總裁。從此他所主管的業務基本都是與IT和通信融合相關，而且始終是與電信、金融、交通、能源等一批中國信息化建設的先行行業相伴相隨，全程見證并參與了中國信息化從局端設備、個人電腦等基礎設施建設開始，到互聯網以及移動互聯網的全過程。

也正是對于通信技術發展脈博的了解和感知，以及在此期間所積累的業務運作及管理經驗，也為其日后在手機運營領域積攢了力量，在馮幸執掌執聯想手機中國業務短短的三年時間里，聯想智能手機出貨量由最初一年幾十萬部增長到5000萬部，市場占有率從名不見經傳到2013年的國內第二、全球第三。

“樂視生態”有互聯網的力量，所以可以聚合資源，以及資源背后不同軌跡的人

在歡迎馮幸加盟樂視的發布會現場，劉建宏除了大會主持人的身份外，他還有著另一個身份——樂視體育公司首席內容官，他以一名樂視老員工的身份迎接即將并肩作戰的新同事的到來。除了這位以體育解說而家喻戶曉的央視主持人外，而同樣是以樂視一員對馮幸的到來發表祝賀的，還有電影導演張藝謀。職業領域毫不相關的三個人的職業名片卻都冠以了同樣的標識——樂視。馮幸，樂視移動智能公司總裁。張藝謀，樂視影業藝術總監。劉建宏，樂視體育首席內容官。這，看起來的確有點意思。

馮幸對此的總結就是垂直整合的樂視生態所具有的聚合力。

“平臺+內容+終端+應用”的樂視生態垂直整合模式，實際上就是以用戶的極致體驗為核心，構建一個從上游的內容生產，到內容平臺的集納運營，再到終端設備的無縫覆蓋和外部應用整合輸入的完整生態鏈，生態中的每一個點都必須以其它點的成功運營作為支撐。

馮幸說，“因為是人類社會共同走進了這個時代，不因你的意志轉移，在每個人各自的領域里繼續垂直做你也在互聯網上，你也會擁抱互聯網，但為什么會到樂視，因為樂視搭建的是互聯網的生態平臺，它可以使看似不相關的這些行業和業務在它這個生態平臺上產生相互的支持，相互的關聯，能夠真正形成一種聚合反應，這是我們這些人能夠聚在樂視平臺，能加盟到樂視的一個重要原因。”

互聯網的力量，就是聚合的力量，支持跨界、協同、垂直整合創新。

目前，其實整個手機產業已都處于困頓迷惘之中

雖然國內的手機品牌經過了幾年的快速發展，但如今已是硝煙彌漫，向哪走？怎么走？整個手機產業其實都已處于困頓迷惘之中。大江歌去掉頭東，樂視涉足手機，馮幸給出的方向是：做手機行業中的第三極，創立生態手機。

化復雜為簡單，在馮幸看來，當前雖然手機市場品牌眾多，但基本陣營只有兩個，以中華酷聯為代表的傳統制造派和以小米為代表的互聯網營銷派。

馮幸認為，傳統制造派市場地位的確立是由于當時“撬動和找到了產業升級換代的那個結點”，把握住了兩個非常有利的條件：一是當時我國移動通信技術正經歷從2G到3G的換代，手機應用形態的轉變是革命性的，移動應用取代語音和短信成為了手機的重要功能，大眾的手機換代需求促生了智能手機絕佳的發展時機;其二是國產品牌的硬件設計、生產制造在多年的磨練中已經達到了一個可以與國際一線品牌一較高下的水平。

以小米手機為代表的互聯網營銷派則找到了進入市場的另一個關鍵點——用戶的參與。傳統手機廠商以我為中心，以產品為中心的方式帶來的現象之一是產品的同質化。而互聯網營銷派的方式則讓使用者參與到產品的設計、營銷的過程中，當用戶在面對硬件差異化不大的產品時，自然會將自己的一票投給似曾參與、更有親近感的產品，互聯網營銷派因此獲得了一定的指名購買力。

另外，無論有沒有互聯網，或談不談互聯網，產品競爭的基本屬性是不會改變的。本質上是互聯網的營銷方式相比傳統制造派大幅壓縮了渠道空間，在產品成本控制或性價比上取得了階段性的優勢。

同時必須注意的是，兩大陣營在長時間的相互競爭中，也在相互借鑒對方的優勢，于是形成了現今這個競爭力相對均衡的格局。馮幸很清楚地看到這一點，今天手機產業的現實是“不論是用傳統的方式做，還是互聯網的方式做，大家做的還都是硬件。”無法擊倒對手但又要擴展份額，價格戰成為了唯一的手段，可謂損敵一千，自傷八百，合理利潤遭到不斷蠶食，最終難言誰是贏家。從高利潤、高成長到高投入、高風險，手機產業的變臉來勢之快或讓人始料不及。因此，遵循一切舊有模式勢必難有出路。

以3G向4G的升級并未給手機市場帶來實質性的拉動為例，當手機市場的主要需求由換代轉變為換機時，用戶關心的重點也由硬件性能轉向了應用服務和體驗。馮幸認為“從硬件性能的比對到應用和服務體驗享受的這種比對，這是一次性質的變化，這種用戶選擇性質的變化讓我們得出另一個結論——貌似紅海實則還很有機會。”

真正的勝出當然在于極致，但也必須知道重點來自何方

為什么人們普遍認為樂視有核心競爭力，很重要的一點是因為樂視一直注重內容版權的積累，并且已開始很重視從源頭上不斷拓展內容來源，同時發展內容自制，形成了獨有的內容建構體系，不論是在可為用戶提供的內容數量上，還是在內容的獨特性上。

我們注意到，除了采購以及樂視自制劇以外，樂視體育、樂視影業、花兒影視都將為樂視豐富的內容庫輸入大量版權資源。其中的樂視體育是全網唯一擁有歐洲五大聯賽全部賽事版權的平臺，幾乎囊括了全球重大頂級賽事資源;去年熱播的電視劇版《紅高粱》，以及計劃于今年年底播出，由《甄傳》原班團隊制作的《羋月傳》是花兒影視作品;而2014年5月上映的由陳道明、鞏俐、張慧雯主演的《歸來》，曾以2.49億票房刷新國產動畫電影新紀錄的《熊出沒之奪寶熊兵》亦出自樂視影業。

這些內容雖然可以成為打造樂視手機的重要資源，不過依馮幸看，內容只是制作生態手機必備的條件之一，如何將內容提供給用戶（這里的用戶體驗更為首當其沖），才是能否與超級手機稱謂相匹配的關鍵。“如果不把這些內容通過互聯網、通過研發把它變成互聯網的產品，并且能夠設計成可方便運行的產品提供給用戶，變成服務提供給用戶的話，你有多少好內容都沒用”。

以樂視TV超級電視為例來看，從最初的被業界的質疑到去年9月19日10萬臺的銷售量，再到雙十一當天1.59億元的銷售額，在傳統家電陣營的夾擊下，2014年樂視超級電視銷售仍超過150萬臺，這是對“樂視生態”生命力測試的一個不錯的開始，在值得欣慰的同時還需要繼續，尤其需要繼續反思，以用戶內心最深處的需求為核心研究方向，反過來思考。

移動互聯網時代，打造高品質的樂迷生活圈，手機在其中扮演的是必不可少的角色，馮幸所要做的超級手機實質就是在做移動互聯網生態服務，硬件只是載體，用戶拿到這個硬件后享受的是樂視的服務和內容，它當然應該是一個生態系統而非是一個單純的手機。馮幸用饅頭和包子形象地揭示了硬件手機與樂視超級手機的不同。

樂視手機，更像是一部可裝入用戶口袋的超級電視

對于生態手機這一創新形態，馮幸持開放態度，在他看來只有向這一方向扭轉的廠商多了，這一模式才能更快成熟，用戶才能更多受益，手機產業也才能盡早走出當前困境。不過在現階段，要具備樂視這樣齊備成熟的生態條件對其他廠商來說都還不太實際。即使內容可以通過資本運作在短時間內解決，但如何將內容變作極致體驗仍會是個問題。

“現在利用智能手機看電影很容易，搜一下就能看，但要做到更便捷，體驗更好，就需要把這些內容做成互聯網的產品，并且通過最好的UI變成服務提供給用戶，而這也正是樂視的核心優勢所在，就是這些互聯網產品的運營團隊和運營機制”。

在硬件和產品本身如何追求極致，馮幸透露，從工藝到性能樂視超級手機更多是對傳統產品的揚棄，盡管并未正式發布，但以下4點得到確認，1）全金屬外殼設計，2）采用即將發布的頂級芯片，3）專屬定制的顯示屏，4）對于手機的邊框設計則不再關注手機邊框寬窄的問題，只關注有還是沒有。

除硬件設計外，成就超級手機極致體驗更為關鍵的是UI。馮幸著重說明的是，在外人看來樂視是一家互聯網娛樂公司，但實際上它是一家真正的科技公司，樂視的5000人員工中絕大部分是工程師。樂視正致力于利用國內首個全終端智能操作系統LeUI，賦予冰冷硬件以鮮活的生命，在一云多屏的生態架構下，實現超級手機、樂視電視、樂視汽車的無縫銜接，意在把最好的內容和服務以最適當的方式呈現給用戶。

樂視手機的使命

據觀察，樂視其實并非是向生態手機方向邁進的首個探索者，但卻是步子邁得更大、行動更快的那一個。馮幸來看蘋果其實是最早的生態手機，不過我們知道由于蘋果的生態系統太過封閉，在生態打造的節奏上相對緩慢。

“如果樂視手機能成功，就是智能終端產業繼喬布斯之后第二次產品形態的革命，所以我覺得一定能對產業發展有所貢獻。”

談到樂視移動的目標和使命，馮幸提及了兩點，“第一為用戶，第二為產業。給用戶提供最好的內容和服務;第二能對產業升級和進步有一種推動和貢獻，把這個產業做大”。而對于樂視手機的市場目標，馮幸表示，在一個有十幾億人口的國家，樂視手機絕無野心在數量上去做多少個億，他也希望更多產業力量來推動生態手機的發展，“但我有足夠的信心和決心迅速做成中國的主流品牌，就像之前曾用三年將聯想手機的市場份額由小于1%迅速變成13%，這種奇跡我創造過，我有這種信心和決心，但我希望產業繁榮，大家一起做。”

做任何事，信心均更多源自于團隊上下對一種核心理念的高度認同。談到樂視團隊，馮幸介紹，“現在這個業務里的人才都是一方面要不就是做‘饅頭’出身，要不就是種菜，沒有現成的全才，而且這樣的全才也是找不到的，我們都在平臺上各自發揮自己最優秀的那部分，然后通過這個平臺的機制來相互快速融合，形成統一的力量，所以說這些人才聚合實際上還是大家都在取長補短，全部都是一種優勢互補”。再者，“像我們這些老戰士還想煥發第二春，如果沒有一個共同夢想哪來的激情，所以實際上是想再成就一番事業，再演繹一次傳奇。”

是啊，靠理念，懂使命，有哲學，人生最幸福的就是組織一幫平凡的人干出一番不平凡的事來。春就在冰雪中靜靜地培育，不待冰消雪釋，便已“柳色早黃淺，水文新綠微”