房地產商“避重就輕”

對于SOHO中國放棄外灘項目的主導權、停止海內外投資，業內人士認為，這是在給轉型繼續鋪路，是加速資金回流的體現，原因在于向持有型租賃物業轉型的過程中需要大量的資金作為儲備支持。房地產開發企業從黃金時代已邁人白銀時代，不光SOHO，眾多房地產大腕都在謀求轉型，方式各異。

房地產開發企業從黃金時代已邁入白銀時代。中原地產的統計數據顯示，截至9月7日，公布半年報的房企合計138家，庫存總金額高達24，747.7億元。而這一數據在2014年同期為22，024.96億元，同比漲幅高達12%。這138家房企平均凈利潤率跌至9.1%，而在2014年房企的凈利潤率為10%，在2013年凈利潤高達11.97%。如此情勢下，不光SOHO，眾多房地產大腕都在謀求轉型，方式各異。

易觀研究院智庫中心研究總監嚴躍進表示，作為企業來講，還是應該看好房地產傳統領域的投資，機會仍然存在。絕大多數房企也還在熱衷于樓市的投資，關鍵在于如何將現有資源有效整合起來。

房企轉型最難在觀念

A股中50多家房企都在談轉型，表現出行業整體對未來發展的焦慮，在新業態不斷出現的背景下，如何看待傳統房企的轉型？未來的出路在哪里？

對此，全聯房地產商會秘書長鐘彬的看法是，對于當前房地產而言，行業已經告別過去的黃金年代，商業邏輯已經發生改變。過去，依靠人口紅利、城鎮化紅利、經濟發展紅利、制度性改革紅利與國際紅利等五大紅利，讓那時候的房地產站在了風口上。但如△’五大紅利都在逐漸退出，人口紅利轉向老齡化社會；城鎮化紅利還在繼續進行中；經濟發展紅利，已進入結構調整。房地產行業利潤率也進一步下滑。在這樣的背景下，房地產行業必須尋求新的著力點和增長點，因此需要轉型。

在這一輪轉型中，企業已經不可以再依賴制度紅利了，也不能再靠土地紅利，那靠什么呢？在鐘彬看來，是需要依靠商業模式優化下的產業紅利。這也是房企轉型的思路。從房地產行業微笑曲線來看，作為中間環節的開發和銷售，在今天已經不像以前那么重要了，產業地產進入了前端地產金融，作為后端環節的運營服務成了我們關注的對象。因此，類似產業地產運營商華夏幸福基業和社區服務運營商彩生活（隸屬花樣年）這樣的企業異軍突起，他們通過商業模式的優化和創新，成為了這一輪轉型的標桿。

開發商在轉型探索實踐中，難免會碰到各種“轉型煩惱”，其中包括尚未完善的體制、機制，成本過高、同質化嚴重，路徑單一、方式簡單、缺乏創新等問題。鐘彬建議，調整企業發展戰略和規劃、加大人才引進和培訓力度、提高研發投入比例，以及向上下游產業鏈延伸，以“四輪驅動”的方式實現轉型升級。同時，在轉型期，企業應多依靠創新來驅動企業發展。面對房地產行業全面升級的趨勢：產業化（跟產業結合）、金融化、綠色低碳化、信息化（互聯網化）和國際化等，企業必須更加主動、更加積極、更加智慧、更富有遠見和創造性，同時還要擁抱“互聯網”，做好跨界融合，主動跨界、主動聯合、主動連接。鐘彬認為，房企轉型最大的困難是觀念。過去開發商建完房子、把房子賣出去就可以了，現在越來越多的開發商意識到后期的增值服務也十分重要，并且有望成為未來的藍海。因此，企業有沒有樹立“以人為本”的理念，持續去提升產品和服務質量，在轉型期顯得尤為關鍵。

持有與開發并舉

SOHO中國發布的2015年度中期業績顯示，上半年實現營業額3.93億元，同比下降92%，實現公司權益股東應占核心純利7，200萬元，同比下降94%。SOHO中國稱，期內營業額大幅下降的主要原因是集團業務由“開發銷售”轉型為”開發持有”，從而導致物業銷售收入下降所致。另外，SOHO中國三年來已經在上海套現超過100億元，此前2013年和2014年，他分別出售了位于上海曹家渡板塊的靜安廣場、虹口區的海倫廣場以及虹口SOHO，另外還出售了虹橋凌空SOHO-半的項目，套現83億元。與此同時，2011年后，SOHO中國已經連續4年沒有新增投資。這一系列舉動曾引發外界對于SOHO中國學習李嘉誠撤資的傳言。對此，潘石屹回應稱，“有媒體說SOHO中國模仿李嘉誠拋售上海3個項目，這個解釋是錯誤的。我們在上海投資近500億，占SOHO總量75%。我們同時看好北京、上海未來的市場。正在優化投資、增大北京份額，達到兩地平衡。SOHO是北京、上海最大寫字樓開發商，擁有200萬平方米在建和建成物業。開門做生意，買進賣出很正常，大家千萬別過度解讀。”

當互聯網思維席卷房地產行業時，萬達、鏈家等巨型傳統地產企業在忙著借助互聯網去掉“地產”兩個字，而另一個房企掌舵人潘石屹隔一段時間就去拜訪互聯網企業。對于善于營銷、依靠賣房賺取高利潤的SOHO中國，潘石屹這三年正默默地力爭把它變成一個“全都像互聯網企業”的房企。

從2012年8月宣布轉型持有，到2015年初推出新產品SOH0 3Q進行第二次轉型，潘石屹表示，“現在我的工作量是以前的5倍，新的東西難免比原來預計的速度要慢，碰到的困難也要比預計的多得多”。彼時，對于潘石屹依靠銷售起家卻要做“包租公”的轉型之舉，質疑聲四起。資本市場的反饋最為直接，潘石屹宣布持有以后的一個小時內，SOHO中國股價跌了8%。

面對凈利大幅下滑的質疑，“主要是前兩年利潤太高”，潘石屹坦言，“我覺得SOHO中國三年前決定轉型還是對的，如果把物業幾百億元銷售出去，最后的結果是，我們賺的錢一半給政府交稅了，再拿剩下的錢去買望京、外灘這樣的地塊，根本買不了”。

三年之后，2015年8月，SOHO中國中期業績首次出現了物業銷售額零錄入，伴隨而來的是利潤的同比暴跌。但在潘石屹看來，盡管盈利水平大幅度下跌，但“我們這個點度過了”，其轉型成功的底氣是在凈負債率降至25%的情況下，手持現金仍然接近100乙元。

被質疑的SOH0 3Q

潘石屹認為，SOHO中國轉型成功的另一個標志是安全地、平穩地持有了京滬兩地100多萬平方米最繁華的物業。不過，在物業擴張基本停滯的情況下，SOHO中國作為一家上市公司，如何保持租金收益、凈利潤的復合增長率，給投資者交滿意考卷，或許這是潘石屹這兩年思考轉型發展最難突破的問題。

目前來看，潘石屹二次轉型也是為了解決這個問題，正如他自己所說，戰略轉型與產品轉型是結合在一起的。而潘石屹思考的結果是轉型成互聯網企業，靠一站式020共享辦公空間SOH0 3Q擴張提升業績。

眾所周知，SOH0 3Q既不是孵化器也不是商務中心，從空間上來說，可以是一張辦公桌、一間房；從時間上來說，可以租7天、也可以租兩個月，只要帶著手機和電腦來即可辦公。這也是潘石屹借助共享經濟興起而寄予厚望的結合戰略轉型而滋生的轉型產品。

“到2015年年底，我們將有11，000個SOH0 3Q座位，到2017年，SOHO中國將在全國省會級城市共布局10萬個座位，其中的非SOHO中國物業不排除與開發商合作、返租SOHO中國業主的房子等方式。”潘石屹表示，到今年年底，SOH0 3Q的量將占到整個辦公樓擁有量的5%左右。有業內人士曾表示，相對于把大空間分割成小的辦公空間短租而言，整租的收益會更高。另外，由于短租的不穩定性，出租率可能難以控制，這對盈利將造成影響。對此，潘石屹解釋道，SOHO中國現在通過無底價競拍模式出租SOH0 3Q兩個月使用權，9月8日首次競拍40個工位，總成交價22萬元，其中望京SOHO四人間競價高達3.78萬元。“我覺得就按照今天成交價格租出去，比整層租出去的價格要高20%，反倒會提高利潤”，“等規模大了’收益也將穩定”。

按照潘石屹的計劃，到2017年，SOHO30貢獻的租金收入將大大超過傳統辦公樓租賃收入。然而，要實現10萬個座位的穩定出租，這或許比潘石屹當初賣房更難，因為SOHO中國過去服務小眾客群，平均每個客戶給其貢獻的銷售額超過5，000萬元，而現在網上競拍一個工位是50元一次的加價比例，保守估計，一個工位一個月的租金可能都達不到2，000元。按此計算，10萬個座位需要的客戶量將是不可計數的。

一位熟悉眾創空間市場的人士此前表示，相對于其他辦公孵化的眾創空間產品，SOHO中國個別項目中的SOH0 3Q與其客戶有一定的重合度，定價也過高，部分創業者并不青睞。

地產金融化趨勢

隨著行業利潤整體下滑以及分化加劇，房地產企業簡單拿地、賣房的時代已漸行漸遠。在房企深度調整轉型中，一些規模房企加速進軍金融，地產金融化趨勢日益明顯。近年來，一部分品牌房企多方面涉足金融領域，形成各業務之間的合縱連橫、緊密結合，力求打造金融地產財團模式，形成“大金融”的綜合布局。

2015年上半年，綠地聯手阿里巴巴旗下螞蟻金服、平安陸金所，正式發布國內首款互聯網房地產金融產品“綠地地產寶”。今年6月，萬達集團與快錢公司曾聯手推出中國首個商業地產眾籌項目“穩賺1號”，這個互聯網金融項目正是以萬達廣場為基礎，募集資金將直接投向各地萬達廣場建設。閩系房企泰禾集團除此前注資福建海峽銀行、福州農商銀行外，今年4月，又在福建自貿區平潭片區設立注冊資金為10億元的金控平臺，緊接著又與福建能源集團等多家企業共同發起設立海峽人壽保險公司。

業內分析認為，作為資金密集型行業，房地產與金融本就聯系緊密。隨著互聯網金融的興起，也為房企創新融資工具和融資手段提供了更多的可能性。基于對房地產金融化的共識，品牌房企金融化的布局速度將會加快。

面對房企積極介入金融領域的探索，業內普遍看好其前景。“房地產金融化可為房地產產業生態鏈提供金融服務，實現與房地產主業的協同發展，也可作為房企業務轉型的重要戰略方向，開辟新的利潤增長點。”福州大學房地產研究中心主任王阿忠說。

不過，業內同時指出，房地產企業更應清醒認識布局金融業務的風險，包括對于發起設立金融公司面臨的審批難度較大、行業競爭加劇等風險；投資中小型金融機構面臨的存在不良貸款等金融風險等。企業應從自身的發展戰略、運營模式和資本實力出發，審慎選擇適合自身的金融化路徑。

“前三十年，我們一直在發展住宅，而今發現物業服務是一塊非常大的金礦。”金地集團高級副總裁徐家俊10月在哈佛演講時稱，與前三十年不同，未來，發展商業地產將會更加重要，金地集團在中國會探索美國一樣的公寓類產品，同時探索與之結合的房地產金融業務。

徐家俊說，在硬件方面，中國房地產發展的非常快，但是在軟件方面，卻還存在非常大的差距。“而軟件指的是什么？無非就是金融和服務。”

“提供多樣化的物業服務是基于我們對業主非常了解，現在我們還在為業主提供居家養老、兒童教育、裝修等等一系列的服務。當每家每戶都有房子住的時候，服務的價值將比蓋房子的價值更大。”徐家俊如是解釋。

商業地產承受轉型之“輕”

11月初，萬達百貨廣州番禺店開業不到一年就宣布關店的消息，引起業界關注。消費拉動趨勢的變化，電商來勢洶洶的沖擊，身處這樣的大環境，傳統商業地產已經越來越清晰地感受到來自四方的壓力。中國GDP連續二十年以超過10%的高速度增長，但是今年增速下降，預計不超過7%。經濟增速的放緩、消費結構的變化對整個商業地產業正產生連鎖滯后的效應。雪上加霜的是，電商正在迅速占領龐大的消費市場，甚至改變著人們的消費習慣。中國商業地產進入存量資產和轉型升級階段，這樣的論斷從提出開始就仿佛是迫在眉睫了。

所有的轉型都要經歷摸索的階段，而“火燒眉毛”的商業地產還能不能經得起摸索期的“陣痛”？在尋找對策的過程中，商業地產巨頭萬達提出了“輕資產”計劃；然而，并不是誰都能舉重若“輕”：向電商拋出“橄欖枝”頻頻示好，主動調整業態、大打“體驗”牌……轉型期的商業地產項目提供了多樣的標本和個案。

萬達百貨今年在廣東地區已關店5家，另外4家分別是佛山店、江門店、東莞店和廣州增城店。在全國擁有90多家店的萬達百貨，今年已經有40多間百貨店關停，占比超過了40%。截至2015年7月，萬達百貨一半以上處于虧損狀態。公開資料顯示，萬達百貨去年完成收入154.9億元，同比增長3g%，只完成調整后計劃的91%。此外，萬達百貨虧損不斷擴大，“止損”成當務之急。萬達百貨的關店，在業內不斷引發討論。在購物中心去百貨化趨勢愈演愈烈時，已完成歷史使命的萬達百貨從萬達廣場離去或許成為了最佳的選擇。

“行街”曾經意味著去百貨商場購物；然而，時下大商場最洶涌的人潮往往出現在5樓以上的餐飲娛樂商鋪，更顯著的變化是，飲茶不再是購物后的放松方式而變成主要目的，食客也不再是大包小包的購物袋在手。傳統零售雖然還占據著大mall里的光鮮樓層，卻早已風光不再。以服裝為主的品牌不斷被調整撤換，傳統超市再難立足，被更有特色的高端超市所取代。對于大型購物中心來說，留客才是硬道理，誰能留住消費，誰就是強勢業態。很明顯，傳統零售業處境尷尬。

同樣的服裝品牌，在網店動動鼠標，就能下單買回家，只要等著收快遞即可，生活用品更是如此，各大電商的網上超市越來越便捷。電商的沖擊不是溫柔的“蠶食”，幾乎已經要進化成“鯨吞”。這很容易讓人想起當年馬云和王健林的“對賭”：雙方約定10年后，如果電商在中國整個大零售市場份額占50%，王健林將給馬云一個億，如果沒到馬云還王健林一個億。

尷尬的百貨業

“去百貨化”的提法從去年以來變得非常熱門。餐飲、休閑、娛樂帶來的客流逐漸在購物中心里挑起大梁，從而成為商業地產最受歡迎的“優質租戶”。與傳統百貨零售業態不同，“體驗式”消費最大的特色就是必須“親自到店”，就連家居品牌也在傳統大賣場里改變銷售模式，“家居體驗館”往往以樣板間的形式出現，給消費者最直觀的“體驗”，甚至有品牌直接宣稱，體驗店是為了給電商渠道大開方便之門。

一份統計數據顯示：截至去年底，中國一線城市購物中心平均空置率接近10%；二線城市中，重慶、沈陽、青島與廈門等幾個城市由于部分項目招商未達到市場預期，購物中心空置率更是高達15%-20%。單一產品線經受考驗，開發企業在商業地產上的盲目復制所帶來的快速擴張造成了我國商場同質化嚴重，供應過剩導致惡性競爭，使得空置率攀升’也加劇了百貨零售業虧損。在此背景下，2014年以來百盛、王府井、新光百貨等國內知名商業品牌都相繼關閉了業績不佳的門店。

萬達的轉型似乎也在告知行業，復制型商業地產“一招鮮吃遍天”的時代已經過去。萬達集團推出的新一代萬達茂產品不再以生活消費為主打，而是瞄準了城市居民更為豐富、個性化的文旅體驗需求。萬達集團董事長王健林曾表示，萬達廣場是以商業業態為主，萬達茂以文化、旅游等體驗業態為主。萬達集團也就此提出，“每個萬達茂都會結合當地文化進行創作，項目各具特色，且內容完全不同。”今年1月14日，萬達商業地產與光大安石、嘉實基金、四川信托和快錢公司簽署投資框架協議，4家機構擬投資240億元人民幣，建設約20座萬達廣場。萬達方面對外表示，這標志著萬達商業地產“輕資產”模式正式啟動。就在萬達商業上市不到一個月的時間點上，萬達集團就拋出了第四次轉型計劃。按照王健林的規劃，5年后，萬達將形成商業、文旅、金融、電商基本相當的四大板塊，萬達將從以房地產為主的企業轉型為以服務業為主的企業。曾經依靠快速周轉、以售養租的萬達商業地產，也將在自己的主業上開始輕重并舉。在全國已開業了109座萬達廣場之后，越來越“重”的萬達，正在向“輕資產”方向轉型。剛卸任的萬達商業執行總裁曲德君此前總結稱，隨著萬達商業的快速發展、招商能力明顯增強以及品牌影響力的不斷提升，萬達商業依賴萬達百貨的支持才能實現快速發展的日子已經一去不復返。9月初，王健林和張近東簽下了萬達和蘇寧的戰略合作，開啟了中國最大不動產地產商和中國最大零售商的合作。根據合作協議，蘇寧易購云店等品牌將入駐萬達廣場經營，首批合作項目40個。

轉型眾說紛紜

“面對電商的洶涌沖擊，傳統商業百貨轉型勢在必行。當前商業地產雖然已較為飽和，但結構性的機會依然存在，正如在這么多商業百貨關店的同時，也有許多商業購物中心正在開業。作為商業地產開發商，萬達如果搞不清楚這些變化，便只能在飽和的紅海里溺死。”商業分析機構分析師鐘強說。

恒隆地產董事長陳啟宗2015年7月在致股東信中表示：“展望未來，鑒于內地和香港零售市場均放緩，我們正為漫漫寒冬做準備。由于許多城市的商場均出現嚴重供應過剩，只要經濟疲憊及消費薄弱的情況持續，更改用途的步伐自必加速；此等市場也許需時數年方會達至供求平衡。我估計，—旦氣氛好轉，市場的洗牌便會停止，人們將重新開始興建商場。

亞太商業不動產學院院長朱凌波日前在探討“商業地產轉型路在何方”時提出，中國商業地產進入存量資產和轉型階段，也即他認為的最正常發展階段。

從中國的政經大局角度講，高端消費和娛樂餐飲消費的下行拉動，對整個商業地產產業鏈跟消費相關都產生連鎖滯后的效應。改革開放三十年，中國GDP連續二十年超過10%的高速增長，但是今年沒有超過7%，朱凌波認為很多要素疊加到今天，從量變到了質變。

二十年過山車似的發展，整個房地產已經進入了存量下行，存量資產的時代。從宏觀經濟角度說，各種要素促成了中國商業地產進入存量資產和轉型，也就是創新的階段。“我個人覺得中國商業地產發展到今天才是進入到最正常的發展階段。前三十年超常規，—下子集中式提前爆發式的機械發展，到了今天進入一種常態，每年有四百家到五百家的增長。”朱凌波說。

朱凌波稱，經濟中心蘊含規律，中國改革開放前一段就是高速成長，就是畸形。從集中爆發式，進入到正常，這種常態下怎么探討商業地產的發展創新，我們習慣用非常規的方式看中國的經濟、中國的商業地產。臺灣在孤島效應中，反而能夠創造出小而美、小而特。都是存量、增量的發展。現階段要通過更好的創新，找到中國未來商業地產更加健康、更加持續的發展之路。

“最近去考察了北京星光天地，它現在進入了細節、場景和主題時代，我想這就是中國未來的商業地產發展的方向，也是今天文創海峽兩岸交流最大的價值。”朱凌波說臺灣的同行給了非常好的先行經驗，包括很多他們精耕細作的思路，兩岸更好的合作能夠推動中國商業地產的進步。