趙魯印：讓早教慢慢成為必需品

悅寶園十分注重其課程體系的科學性以及作為連鎖品牌的后方支持。

趙魯印是1999年去美國留學的，畢業后他在紐約一家跨國公司工作，這一待就是11年，他的兩個兒子均是在美國出生。2008年老大出生后，他開始在當地找適合小孩的早教機構。美國是全球早教大國，而趙魯印也嘗試了像金寶貝等很多早教中心。采訪中他告訴記者，最后確定悅寶園（Romp n’ Roll）“是因為其從理念到對孩子真正起作用方面都是最佳之選”。

“我們家老大性格比較內向，以前帶他去參加圖書館舉辦的市民活動，他都會縮在后面不上前。但從去了悅寶園之后，我們發現他性格改變很大，自我表現力、創新能力都有一個很強的提升。”他說。

因自身受益并看好中國早教市場，趙魯印辭掉在美國公司的高薪工作，于2009年回國創業。他率先將悅寶園品牌引進中國市場，2010年6月，悅寶園在北京開了第一家店。

靠趙魯印與另一位股東的自有資金投入運作，悅寶園至今已進入第5個年頭，他們在全國范圍已開了10多家直營店和80多家加盟店。事實上，優秀的品牌加優異的市場，悅寶園開業第二年即實現贏利。而身兼CEO的趙魯印穩扎穩打，于最近完成了A輪融資，投資方為上海鼎鋒資產管理有限公司、長城證券、金茂資本、上海同億富利等投資機構。他說：“今年我們目標是開店到130家左右，贏利達到2000萬元。”

早教既面向學生，也針對家長

事實上，悅寶園在美國，連鎖店并沒有金寶貝多，但它卻最具有新時代的早教理念，因為美國其他幾家知名早教機構均創立于上世紀七八十年代，“而悅寶園是2004年在美國最新成立的”。

說起來，美國悅寶園成立的緣由很簡單，也是因創始人Michael和Babz夫婦為自己兩個孩子選早教，選來選去覺得都不是很契合自己的教育理念，從而創立了悅寶園。

悅寶園之前，美國尚沒有一家早教擁有全面的課程體系，全方位開發孩子潛能。可以說，悅寶園是美國唯一一家真正有三大課程體系的早教機構。

悅寶園從創立之初就很注重課程體系的專業性與理論性。“畢竟是給孩子提供一種教育經歷，對孩子的成長過程有不可磨滅的影響。”趙魯印說。悅寶園的三大課程體系——運動、音樂、藝術的課程設計和研發均由哈佛大學早教博士Michael K. Meyerhoff先生主導開發。趙魯印說，在哈佛大學早期教育多元潛能理論基礎上開發出來的這套課程可充分開發孩子的七大潛能，從理念到方法論都具有很高的科學性。

談到悅寶園在中國的成功，趙魯印認為主要有兩個核心點。一是全方位開發孩子潛能。“孩子在早教階段，需要從各方面去開發潛能，而非單一去發展某一項能力。”第二是快樂學習的理念。以游戲為主的教育是非常適合在早期階段為孩子開發潛能的一種手段。“就像我們中國人常說的寓教于樂，西方這種游戲為主的教育真的很適合孩子的心理、生理特點，因為沒有強制性教化的東西在里面干擾。”

而悅寶園所有課程設計、教學配備、吉祥物設計都是圍繞這兩個中心點展開，對孩子進行相關七大潛能開發，“基本涵蓋0?8歲這個年齡階段各方面的潛能開發需求”。

而三大課程體系中的1000多套配套課程也可覆蓋該年齡段的全部教育需求。悅寶園課程本身設計的銜接度十分靈活。“孩子上課不是按年齡來分的，是按他自身的情況和興趣愛好來設計的。這是一個非常尊重（孩子）自身的發展步調的教育體系。”

與國產早教讓孩子學習一些技能、知識不同，美式教育更注重開發能力。“能力意味著孩子以后學習得比別人更快。”趙魯印說，他們在美國曾對上過悅寶園的孩子進行跟蹤測試：“當他進入小學、中學后的學習速率比別人更快，跟老師的配合也比別人更好，尤其我們強調的是速率，而不是速度。”他認為國內某些早教把東拼西湊的教材用在孩子身上，反而對孩子產生了負面影響。

悅寶園課程均為雙語教學。剛從美國移植進中國時，運動、音樂、藝術三大課程體系基本“照搬”美國，后來趙魯印他們為適應國內市場和家長、孩子的需求不斷創新，“在不改變整個大框架的情況下，為適應中國的社會需求、文化需求做了一些調整”。現在他們又增加了英語口語課程，全外教授課。

“在教學過程中很多家長提出了這方面的需求，說孩子在悅寶園上課，慢慢長大，希望能夠正經八百地學些英語課程。”而從商業角度來講，口語課程也為悅寶園帶來了更多的利潤增長點。“包括把孩子年齡段延長到8歲，這也是國內早教機構中獨一無二的。”

與市場上其他早教機構相比，悅寶園的另一個特征是更為重視對社交環境的營造，且這個社交環境不僅面向學生，也針對家長。事實上，“讓家長了解該如何教育孩子，也是我們悅寶園的一大特色。”

“悅寶園的一堂課大概10個孩子左右，要求全部是家長陪同上課。課上還有一些環節讓父母之間做交流。”社交環境的營造不僅巧妙地穿插入課程本身，每家悅寶園店的大廳也設有各類娛樂設施，在課后為孩子們創造了一個互動環境，亦為家長提供了一種互相交流氛圍。

“很多早教機構忽略了這一塊，認為家長不重要，事實不是這樣。”趙魯印說，父母永遠是孩子最重要的教育者。在他看來，僅是一周來上一次課是不夠的，再加上家庭的教育，效果才會更好。

“下課之后我們也會給家長布置作業，讓他們與孩子進行課后早教內容學習。我們還有定期家長會、教育講座等，給家長增強早教知識，以便他們做好家庭中的教育。”

悅寶園的家長們非常希望能夠從美式教育中獲得中國教育中普遍缺失的東西，比如創造性、團隊合作能力、自信心、社交能力等。

但美式教育在中國會“水土不服”嗎？趙魯印肯定地認為，不會。

“首先我們早教的美式教育主要是開發潛能，恰好補充了中國教育所缺失的地方，也是一個孩子成為一個國際化人才所必需的一些特征。

“其次美式教育并非針對美國孩子開發。聯合國教科文組織做過相關研究，每個孩子剛出生都是一張白紙，是后天教育和經歷、環境造就了不同的成長狀況。”

不過在他看來，國內早教市場目前也存在不少問題，很多中國家長對早教認知度和接受度還是不夠。“畢竟早教在中國還是一個新興的行業。”另外國家層面對這個領域的支持、規范有所不足，“這也導致很多早教雜牌魚目混珠，進行低價惡性競爭，對品牌早教造成困擾”。

連鎖運營

2009年悅寶園剛進中國時，趙魯印他們曾在運營層面采用完全“洋為中用”的策略，“包括運營手冊都是美國的”，但很快出現了“水土不服”。“比如說，美國做市場很簡單，就靠群發郵件完成。因為美國人看電子郵件很頻繁，就跟我們看手機差不多，他們平均幾分鐘看一次電子郵件，所以在那里，電子郵件是一個很有效的推廣路徑。”但當他們照搬這種方式到中國時，完全失靈——“中國人不看郵件。”

為了本土化，運營模式上悅寶園做了很多改進，從市場推廣、培訓到運營支持，包括開發了一套自己的IT管理系統。一般早教機構很少專門設有IT部門，但趙魯印是計算機博士，所以悅寶園從一開始做就成立了IT部門，自主研發軟件，“希望將各種復雜信息有效管理起來”。

這是一整套CRM系統，一方面針對客戶進行管理，另一方面進行企業內部管理。“我們會員要上課、選課、選老師、安排自己孩子課程等都能在這個系統里面解決完成。操作也很簡單，會員只要登錄到個人的后臺系統就行。”而悅寶園的銷售人員可運用系統中的數據做銷售。“我們的管理系統也能十分高效地把總部的東西傳遞給各地加盟商。”

至今這套管理軟系統已相當成熟。“把這個軟件商業化，也是有可能的。”趙魯印說，國內一些早教機構確實有這個需求。“因為要靠傳統表格來管理根本不可能實現有效的規模化管理。”

而作為資深IT教育人士，趙魯印希望互聯網與教育的結合更多地應用在家長、加盟商連鎖店和總部這些層面，以便把管理流程、商業運營做得更加有效。“但一定是在孩子之外，”他十分強調，“對在線教育我自己不看好。”

“這是教育本身的性質決定的，面對面太重要了。早教上課本身，孩子這里沒有辦法在線化。”他說悅寶園現在考慮做的O2O的online部分，只是打算將一些好的兒童商品電商化，“或者我們跟一些母嬰電商進行合作，將一些真正好的商品推薦給家長。”

悅寶園目前有10多家直營店以及80家加盟店。趙魯印告訴記者，總部不直接面對終端客戶，而是管理加盟商和直營店。悅寶園的商業模式以加盟連鎖為主，之所以要做直營店，主要是出于兩個不同目的考慮：“首先靠直營做標桿把形象樹立起來，這個示范點成功了，加盟店才能跟著你走。其次直營店也是一個主要的利潤來源。”

說到為何要開那么多加盟店，趙魯印說：“加盟店能夠迅速占領市場，迅速擴大知名度。”事實上，對于一個新興行業來說，迅速在全國鋪開、搶占市場份額，也是制勝關鍵。

悅寶園管理團隊（總部）和遍布在全國的加盟店交流非常密切。悅寶園專門設有“督導”職位，他們會定期下店。“我們從跟加盟商簽約到后期運營都有密切跟蹤。”

趙魯印說，在每家店成立之前，其所有員工都要到悅寶園總部進行為期一個月的培訓。培訓內容包括從講授課程如何從專業性著手，到客戶服務、家長關系管理、企業文化等方方面面。“有些問題非常具體，比如如何接待家長，怎么回答家長的問題，家長發生誤會你應該怎么處理，我們培訓里面講得非常清楚，還有各種演練。”在他看來，早教雖說最終消費者貌似是孩子，其實還是家長。“所以任何一家店，從商業角度講，你把家長服務好都很重要。”

如此理念貫穿所有直營和加盟店的企業文化，悅寶園的家長們的歸屬感當然會超強。事實上，悅寶園的口碑是外國早教里面最好的，很多口口相傳的推薦經常會在家長群體中出現。

因為采用了特許經營，連鎖加盟的經營模式，悅寶園十分注重后方的運營支持。趙魯印說，其支持大體包括：首先是開業之前加盟店的選址，“包括若他選址在商場里，涉及到和開發商的合同簽署、裝修、消防驗收等細節，還有員工招聘等，我們都有專門人員提供支持和督導。”

接下來就是每家新加盟店的員工都要到總部來做那“面面俱到”的培訓。培訓完之后，悅寶園還會為他們提供一個實踐機會。

接著是開業之后，總部會指派專門的督導負責相關加盟店，并且要求每周與店里面開視頻會議，在管理系統提交各種數據。“我們一起分析每家店的銷售等這些數據，然后告訴加盟店，通過他們的數據發現了什么問題、如何改進等。”

目前平均下來，悅寶園每一家新開業的加盟店投入大概有兩三百萬元，選址占地大概700平米的面積。開業前一般提前三到四個月開始預售。“像前不久北京回龍觀那家，預售就賣了100多萬元，資金基本上回籠了一大半。”目前每家店是合同期五年，銷售額的7%作為一個版稅上交總部。

出于戰略考慮，悅寶園開店采取和地產商合作的方式，比如他們和紅星美凱龍、龍湖地產都建立了戰略合作關系。

“這樣從選址、租金到推廣、品牌，對雙方都能達成共贏。”趙魯印告訴記者。

盡管幾年征戰有種無往不利的感覺，并已經順利完成A輪融資，甚至有望讓悅寶園成為早教行業里面的第一家上市企業，但趙魯印也承認，早教可能是連鎖模式中“比較困難的一種類型，人為因素太多”，尤其是標準化的問題一直是早教機構的痛點所在。

不過趙魯印始終不改初衷，因為在他的信念里，“如果能夠通過好的教育提升孩子未來在國際化中的競爭力，或者說改變他們的人生，這也是一個挺有意義的事情。”

眼下他們下一個目標是將悅寶園開到“鎮”這個級別。“讓早教慢慢成為一個必需品。”趙魯印笑著說。