打仗比和談容易多了

在格局已定但依舊快速發(fā)展的市場上，合作是最有力也是最難實(shí)施的戰(zhàn)略。

情人節(jié)的早晨完全被滴滴和快的合并的新聞刷屏了。

滴滴打車CEO程維在給員工的公開信中說：“這次合并創(chuàng)造了3個(gè)紀(jì)錄，1.中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上最大的并購案；2.最快創(chuàng)造了一家中國前10的互聯(lián)網(wǎng)公司；3.整合了兩家巨頭的支持。”

而快的打車CEO呂傳偉則解釋了合并的原因：“惡性的大規(guī)模持續(xù)燒錢的競爭不可持續(xù)；合并是雙方的所有投資人共同的強(qiáng)烈期望；除了財(cái)務(wù)因素外，合并后可以避免更大的時(shí)間成本和機(jī)會成本，新公司可以馬上加速開展很多新的業(yè)務(wù)。除了要面對Uber的挑戰(zhàn)外，還有很多的業(yè)務(wù)及產(chǎn)品規(guī)劃會馬上展開。”

要為這件事情，點(diǎn)個(gè)大大的贊。

改革開放之后，中國的商戰(zhàn)一直很慘烈，競爭思維一直主導(dǎo)著企業(yè)的戰(zhàn)略。之前制造業(yè)的主要競爭手段是降價(jià)，不但在國內(nèi)降價(jià)，國際化后，還跑到國外市場去降價(jià)，最后不但不掙錢，還有的企業(yè)因?yàn)閷?shí)在價(jià)格太低質(zhì)量都無法保證，連好容易開發(fā)的國外市場都丟了（中國的摩托車進(jìn)軍海外就是這樣一個(gè)慘痛的案例）。后來互聯(lián)網(wǎng)公司來了，競爭又有了新的招數(shù)——補(bǔ)貼，去年的打車大戰(zhàn)和外賣大戰(zhàn)，著實(shí)撒了不少錢給消費(fèi)者。在這樣慘烈的競爭環(huán)境中，身在其中的企業(yè)都無可避免地被迫選擇同質(zhì)化的戰(zhàn)略，沒有空隙、也沒有能力去考慮、部署長遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃，比的就是誰的氣長、誰的血多、誰的抗擊打能力強(qiáng)。

不可否認(rèn)，競爭給中國經(jīng)濟(jì)帶來了巨大的活力和發(fā)展速度，但是過度的競爭，卻也造成中國經(jīng)濟(jì)規(guī)模龐大，卻鮮有強(qiáng)有力的企業(yè)，因?yàn)榇罅康馁Y源和精力，都耗費(fèi)在了對內(nèi)的斗爭中。于是，考驗(yàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者智慧的問題就來了——如何把握戰(zhàn)與和的時(shí)機(jī)和分寸呢？

9年前，分眾傳媒以3.25億美元購并聚眾傳媒開了一個(gè)特別好的頭。這兩個(gè)從名字就能聞出針鋒相對味道的對手把手握在了一起，得到的是共贏的結(jié)果——分眾傳媒成功地阻擊了競爭對手上市，壟斷了市場（在收購后，分眾傳媒的商業(yè)樓宇聯(lián)播網(wǎng)將覆蓋中國近75個(gè)城市、3萬多棟樓宇和6萬多個(gè)顯示屏，占據(jù)整個(gè)行業(yè)約96%的份額），股票價(jià)格猛漲；而想上市套現(xiàn)的聚眾傳媒也實(shí)實(shí)在在地拿到了錢，虞鋒轉(zhuǎn)型投資，一樣做的風(fēng)生水起。更為重要的是，合并后的分眾傳媒再無后顧之憂，可以專心地考慮一些長遠(yuǎn)的發(fā)展問題。

正是這樣的示范效應(yīng)，才會有后來的優(yōu)酷和土豆、京東和易迅，以及今天的滴滴和快的。競爭應(yīng)該只是手段，而不是目的。在企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者眼里，看的更多的應(yīng)該是市場和產(chǎn)品，而不是對手。在格局初定但依然保持快速發(fā)展的市場上，其實(shí)合作甚至合并是一個(gè)比競爭最具殺傷力的戰(zhàn)略，一個(gè)合并通常會帶來整個(gè)產(chǎn)業(yè)的連鎖反應(yīng)。但從另一個(gè)角度看，合并也是最難實(shí)施的，需要眾多聰明、強(qiáng)悍、復(fù)雜的人在諸多環(huán)節(jié)上達(dá)成一致和共識。走出這一步不容易，需要跨越的不僅僅是制度和文化的障礙，更考驗(yàn)的是兩個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的性格和胸懷，以及背后利益相關(guān)者的格局和判斷。

正因?yàn)槿绱死щy，所以在巴黎和會期間，當(dāng)時(shí)的法國總理克雷孟梭對他的同僚抱怨說：“打仗比和談容易多了。”