掛號網：不要抱怨沒有資源，要霸占資源

在中國，從事在線掛號的創業公司當中，掛號網是接入醫院最多的一家。

截至2015年7月，掛號網接入的三甲醫院數量是1600家左右。在整個行業還處在戰國時代的時候，醫院接入數量是衡量手里握有多少資源的標準之一。在它后面，深圳起家的“就醫160”接入醫院有1000家。而它們官方宣傳的用戶數量，掛號網實名注冊用戶數量為8200萬，就醫160稱自己的用戶數量為3500萬。

當然，為公立醫院尤其是三甲醫院提供服務是一件嚴重資源密集的事情，而資源密集型的生意也會存在一些變數。不過掛號網的新產品已經跟上，是以線上醫生協作為主要內容的微醫集團，上線不到半年時間，醫生團隊有800個，還有1000個團隊等待上線，Top100的醫院院長拉著全體醫生上來，這些醫生團隊已經可以在掛號網上接待患者的掛號。這個速度至少說明，醫生這塊資源被它撬動得也不錯。

掛號網的故事，筆者最初是從天使投資人吳炯那里聽到的。曾輔佐楊致遠和馬云的吳炯把這兩年的精力都放在了自己投資的掛號網上。他對這家公司最感驚異的地方在于：第一，在它還非常小的時候就收購了其他地區幾家體量不小于自己的公司，用吳炯的話說，“自己是個娃娃的時候就敢生產”，每一次收購都是一步險棋；第二，曾經做了幾年巨虧的生意才熬到今天，自我補貼才維持下來呼叫中心的預約就醫。

聽上去，這家公司像個激進分子。不過它的創始人廖杰遠第一眼看上去，更像一位踏實大叔。

緊跟政策

“踏實大叔”廖杰遠一張口就不太一樣，反應敏捷，語氣干脆，用詞精準。

在當年轉型到在線掛號的一段時間，他基本上是一聲不吭的。在他告訴朋友自己現在的項目是幫老百姓打電話和上網掛號的時候，每個人都說他會撞得頭破血流。很簡單的道理：如果你去找酒店說幫它引流，酒店老板會高興地接待你；如果你去找三甲醫院院長，院長只會回答，謝謝，還是算了吧，你看看我們樓下的掛號窗口有多少人在排隊！

中國的三甲醫院一直是掛號重災區，中國279萬職業醫師只有10%在三甲醫院，這些醫生卻承擔著40%?50%的門急診量，醫院里永遠在擁堵，掛號花的時間比看病要長得多，還有隔夜掛號的奇景以及猖獗的票販子。掛號網的前身是為中小企業提供語音呼叫平臺，廖杰遠是技術出身，曾與科大訊飛教授王仁華合作完成了語音引擎的雛形。

那時候他只有一個初步判斷：按照事物發展的基本規律，掛號難是中國的一大痛點，痛點集聚到一定階段是肯定會解決的，而且解決起來極有爆發力。

這是在2010年，搞定醫院的重點是搞定院長，但是院長們卻不太睬他。最大的轉機出現在2011年。衛生部下發通知要求，到那年12月底之前，所有三級醫院普通門診號源要開放預約，不低于85%的專家門診號源要開放預約。

醫院對政策還是極為重視的。院長領了KPI，突然有了預約掛號的動力，廖杰遠便迅速借勢。醫院是個封閉圈子，院長們彼此影響，所以打動公立醫院的辦法只能是做標桿。一個來自上海復旦大學附屬醫院的“復旦系”同事介紹了華山醫院，廖杰遠找到該院院長表示，政策剛剛下來，既然你要嘗試預約掛號，肯定得招聘一批IT工程師，還要想辦法找到呼叫中心，現在這里有現成的工程師和呼叫中心，不收一分錢免費去做。

就這樣他敲開了醫院的大門。最開始華山醫院給掛號網5%的號源，半年后覺得反響不錯，給出20%的號源，繼而上升到50%，最后是100%的專家號，提前兩周先給掛號網去做網絡預約，掛不完的當天再從窗口賣出去。

2011年的董事會，廖杰遠定下一年接60家三甲醫院的目標。大家掐指一算，相當于每個月接5家，這簡直太夸張了。到了年底，他們已經接了200家。這其中，復旦系的互相影響產生了巨大的作用。

中間有這樣一個插曲：掛號網在杭州的500個座席無法負擔與日俱增的預約電話，衛生部來出面協調，找運營商以公共服務的性質為掛號網提供了3000個呼叫座席。這是一次并不多見的官方對在線醫療公司的大力度扶持。

政府為什么要幫掛號網呢？

廖杰遠分析，首先衛生部的確多次討論了掛號的問題，有三種辦法：醫院自己來做，但掛號并不是一件簡單的工作，越是大牌三甲醫院，號源的緊俏程度越高，專家的停診也越多，醫院需要構建一個足夠堅固的IT部門，而政府并沒有給醫院撥款；第二個辦法是政府買單，找第三方公司來服務，全國通用的預約掛號熱線12320除了幾個省還留著，大部分都關掉了，看來政府不太適合牽頭做服務；或者找一家第三方公司來執行，而掛號網恰好在那里“不離不棄”地貼錢提供服務。從2010年成立到2012年，3年時間沒有一分錢的收入，而廖杰遠為掛號網投入的資金成本是1.7億元。

所以，政府的幫忙，相當于給掛號網一個官方首肯。

歪打正著趕上了2011年的政策紅利又被政府力挺之后，廖杰遠花了很多時間和精力去研究政策問題。“這個行業有一個簡單的規律可循——供方決定需求，號源最重要。你的產品有多少用戶和活躍度沒有那么重要，如果重要，那就是BAT的機會，你可以趕緊撤了。”實際上，錢也沒那么重要。“如果錢能搞定資源，那VC不如自己上。”

現在他自認為比醫療行業內部人士更了解醫療，掛號網也是同行業和政策走得最近的一家。

如果說是有高人指點，廖杰遠說，自己就是高人。政策是不會被一家剛進來的小公司改變的，只有等待和摸索。而理解政策，時刻準備“踩點”是個技術活，尤其是對于他這樣的外行來說。他是客家人，尤其能吃苦。2011年他有280天都在出差，見各地醫院的各種人物，上到院長下到醫護人員，誰在他眼中都是導師。每天滿腦子想的全是這個，有時候睡覺前還覺得一團亂麻，早上醒來之后突然發現，找到一點頭緒了。

然后是把整個行業的脈絡梳理起來。這個過程被他形容為庖丁解牛，知道整個牛的脈絡的話，用一把小刀就夠了。

這家公司最近的舉措是推出微醫集團，也就是讓處在不同醫院、地區的醫生在資深專家的帶領下組成團隊，醫生之間互相推薦擅長的病例。打個比方，一位病人掛號到二級醫院，醫生很可能會推薦給三甲醫院更加專業的醫生，順便完成轉診，不需要病人重新掛號。這與正在試點的分級轉診有很大的聯系，目的都是疏通三甲醫院的堵塞。

廖杰遠先試探水溫，他認為在這兩年醫生拒收紅包的情況下，醫生更加希望尋找到更多與自己專長領域相關的病人，醫院也更有動力發展優勢學科。

微醫集團在3月28日推出，4月10號習大大的第七次深化政治體制改革里專門提到了優化醫療資源合理配置，分級轉診上升為國家級戰略。

掛號網又借到一次東風，全員猛推微醫集團。每次公司的決策與政策碰到一起，廖杰遠就覺得是干柴烈火，砰的一下就起來了，整個行業的臨界點到了。

醫改的年頭也不少了，這兩年的速度超過他的預期。華山醫院終身教授張群華來到掛號網做首席運營官，他對掛號網以往戰略的一個評價是：踩點踩對了，對政策的理解能力超強。

現在再看政策，廖杰遠覺得政策出來的那一下只是一個結果。政府是可以看到痛點的，只是在考慮用什么方式去疏通。

他預測新的熱點是商業健康險和醫藥分開。前者掛號網已經在嘗試了：“商業健康險一定會大發展，你看最近國務院（出臺了）一波接一波的政策來推進商業健康險。”為了準備醫藥分開，他收購了金象網。“產品、供應商、流量我都準備好，政策什么時候出來不重要，反正會出來，不管別人有沒有準備好，我要準備好。”

霸占資源

掛號是中國醫療體系的一個困境，現在成了兵家必爭之地。掛號網去年獲得由騰訊領投的1.065億美元，百度6000萬美元投資“健康之路”，就醫160今年5月宣布融資1.3億元。

而就醫160在今年4月對媒體講到，每天有2000萬人掛號，就醫160和掛號網加起來一天不到20萬。

翻回來重新看兩個問題：掛號會成為一件完全市場化的事情嗎？幾家在線掛號公司，能撼動整個體系嗎？

我們曾詢問過幾位在公立醫療領域曾經屢敗屢戰、最后放棄的創業者。在大家的判斷中，掛號很可能是一件無法完全市場化的事情。醫療資源永遠是社會上的緊缺資源，會有各種來歷的角色（市政單位、國企等）以不同的形式來置換號源，而且多年來三甲醫院的號源并沒有什么增量。這樣來看，掛號網等公司無非是利用互聯網技術來促使一部分非市場化的號源變得公開而可預訂而已。

廖杰遠在剛剛進入復旦系的時候做了一件事：在每個醫院部署服務器。從那個時候他就意識到一個問題：最有價值的地方不是把號源拿出來，而是和醫院的連接。

掛號就像互聯網上的導航，是和醫院聯系的入口，但重要的價值遠不止此。全國無數家醫院，每家醫院都在使用不同的HIS系統，一旦醫院愿意讓掛號網接入，廖杰遠就開始把服務器搬進去，而且做統一的接口接到自己的后臺。包括那幾家收購的公司也是，收購完成，立刻重新給醫院做接口。

那時候他們還處于貼錢做預約掛號的狀態，同事在心里批斗他很多次。但掛號接口是HIS系統對外的唯一通道。理論上，可以通過它把里面的數據一點點搬出來，分診、候診、支付結算……

廖杰遠說：“好不容易院長答應了，這個吊橋放下來一次，你還不趕快占上地方？下次把橋放下來不知道會是什么時候。跟玩三國殺一樣，剛開始城堡是空的，隨便丟兩個兵器都能把城堡給炸了，但是你后面要把城堡拿回來的時候就難了。”

后來掛號網的分診、候診、支付結算，包括保險等，也都是通過這個接口來提取數據完成的。

廖杰遠還有另一個目的，用接口來形成護城河。醫院好不容易和掛號網弄了接口，就沒有力氣去應付找來的第二家掛號公司。要知道，醫院是個傲氣的角色，在2011年的政策紅頭文件下發之后，它們忙著完成任務，完成之后也就不會有心思多找幾家服務商去比較。況且它們并不需要太多乙方公司去服務，如果一家醫院接了5家掛號公司，一次停診需要找5家公司去做通知，反而麻煩。

這個故事說明一個道理——不要抱怨沒有資源，而是要霸占資源。

包括剛剛和復旦系接上頭之后，緩了口氣的掛號網就開始收購各地公司。那時他們想著擴張，卻發現一個蘿卜一個坑，每個地區都有一家和自己差不多的小公司。

打上一架，或者自己也去試圖敲開那些醫院的門？但是重新去敲哪來那么多時間。他們認為，既然已經敲開了，順著這條縫隙進去要省事得多。其實很多小公司原本的志向只是養家糊口。“它們不投奔我也活不下去。你想，毛主席一路過程當中收編了多少人，那十大元帥基本上都是投奔的嘛，不是我招安就是你投奔，總比把你消滅掉好。”而他又說：“說到底，我收購的是人，是一群有力干將，而不是只盯著資源。”還有一點：“你要收購對方，一定要建立在你的戰略比對方高明的情況下。”

掛號網當時的虎膽收購，在吳炯看來太過冒險。如果是阿里這樣的大公司，有龐大的分析師團隊、財務團隊、HR團隊去整合，收購完成所有人員都重新簽合同。但是一家創業公司自己都還沒搞順就出去做并購，還不是一家并購，而是連續好幾家的并購。

掛號網稱自己目前還無一次失手。收購過來，呼啦一下子派去一個團隊駐扎，第一件事是重新梳理價值觀。

前阿里巴巴總裁兼COO關明生現任掛號網董事，他給掛號網提了很多文化上的建議。如今掛號網進來新員工首先會要求他們擺正價值觀。第一堂課叫做“氣味招式”，“氣味”指價值觀，“招式”是策略。大家要趣味相投，但是觀點最好別太一致。這家公司有一群人是醫院背景，還有做保險的，懂醫藥的，廖杰遠則代表互聯網技術出身。聲音不同，但是不妨礙產生融合力。只要討論完畢、確定目標并進入執行階段就不再猶豫。幾個月前掛號網高管與投資自己的騰訊高層會晤，廖杰遠對馬化騰最為佩服的地方是用人的感覺。劉熾平是財務出身，被馬化騰挖來之前供職高盛，但馬化騰大膽把他放在了戰略的位置上。

掛號領域被幾家公司割據，最近非掛號網“主場”的深圳市領導去掛號網調研。“如果他們會選擇我，理由會是，先進的生產模式永遠會擊垮落后的生產模式。”

吳炯沒有想到掛號網在資源整合上用了這么多力氣。他分析當年阿里巴巴的成功，歸功于其在電商尤其是支付問題做了很多開拓性工作，逢山開路，遇水搭橋，在2008-2009年的時候，整個行業的基礎設施都建好了。大多數電商公司是搭了阿里巴巴的順風車。

只不過，掛號網是自己坐自己的順風車。這讓吳炯覺得，某種程度上來說，掛號網比阿里巴巴走過的路還要難。

“人畜無害”

微醫集團有一個特點：專家組的成員將共享專家組的經驗及品牌，獲得協作、會診和轉診資源。相當于，醫生團隊的醫生包括資深專家會自帶號源出來。這其中沒有任何商業交易的性質，甚至也不是掛號網向他們提出的。

3月28日，掛號網與中華醫學雜志合辦高峰論壇，包括上海華山、上海市一、華西醫院、中南醫院等醫院的高層都要求和微醫集團迅速對接。這些專家大多是現任微醫集團首席運營官張群華教授的同輩和后輩，被他“刷臉”邀請到場。

張群華在華山醫院的時候，看著掛號網一點點成長起來，但當時他并不認識廖杰遠。年過60歲的張群華心態年輕，研究過很多移動醫療產品，在11年前就自費讀了MBA，是第一位讀MBA的外科教授。

他愿意加盟微醫集團的重要原因，是掛號網的理念：服務醫生，服務醫院，服務患者。它所投射的特點是“人畜無害”，按照一個醫學發展的正常的邏輯去改進醫療流程。

“這決定它是相對主流的，而主流就會吸引既有資源。這家公司也從來沒有說過‘讓醫生下崗，醫院關門’這類讓人誤解的話。它也從不會提出顛覆誰。”

掛號這件事，本身也容易做得“人畜無害”。張群華了解醫院的心理：“雖然掛號網已經是一個平臺，但是只占整個醫療系統號源的很少份額，醫院不會說你太過分，它只會看重你如何優化它的醫療程序。但是如果你搶它85%它可能就急了。”

號源是什么？說白了，就是醫生的時間。廖杰遠解釋，這件事和打車差不多，同樣是匹配供需雙方，供應端也就是醫生的時間，而醫生的核心時間是工作時間。要進入這個行業的主軸，就要占用工作時間。而其他移動互聯網產品占用的是醫生的碎片化時間。

他所想的，從來都是進入這個行業的主軸，做主流的事情，得到主流的資源支持。當然，主流與非主流，無關對錯，只是選擇的不同。

最近有醫院邀請他給300多位院長講課，講“互聯網對醫療服務質量的提升”，他覺得挺不好意思。當然他也意識到，現在與院長們的關系比當年要平等多了，彼此都有種發自內心的尊敬。

編輯元素：

廖杰遠談跟緊政策的8個竅門

1. 進入這個行業的主軸，做主流的事情，得到主流資源的支持。

2. 對所在的行業心存畏懼之心，不要想一沖進來就顛覆它，你先顛覆自己吧。

3. 一旦國家政策與自己的戰略重合，迅速力推。

4. 活用資源，比如當年北京市籌建“全國健康咨詢及就醫指導平臺”，掛號網收購一家老團隊，然后和聯通共同承辦，聯通的國企身份給了很多紅利。

5. 要看到方向，也要判斷時間，時間感是你歷練的功力。

6. 找到痛點最痛的地方，一針扎上去，九頭牛也別想把你拉回來。

7. 想清楚水的方向，你在岸上撲騰是看不出來的。不能靜態看，那是刻舟求劍。

8. 策略如果不對，開著裝甲車進去也鼻青臉腫，再大的公司也沒戲。

廖杰遠談與醫院的9個合作之道

1. 做樣板！不管是拓展醫院還是拉醫生上來，都超級有效。

2. BD團隊要有很強的會議釋放能力，在一堆人面前敢于演示。

3. 練出一套武功：三分鐘把院長所有的問題都回答掉。

4. 只要醫院肯合作，立刻搬服務器做統一接口，要成為醫院的數據唯一通道。

5.敢做并購。

6. 公司有至少兩套意見完全相反的人，用足夠強的融合能力去整合觀點。

7. 從給醫院做外包，到把各醫院的號源整合到自己的平臺上，要反客為主。

8. 你希望你的保姆只服務你，后來他開了個公司，成了最大的家政平臺，你為什么會愿意？因為他給你的服務更多、更好了。

9. 獲取信任并不難：只要你不斷超出他的預期，他就會越來越信任你。