汪力成：跨界要符合企業(yè)基因

55歲的華立集團(tuán)董事長(zhǎng)汪力成，喜歡與80后和90后的年輕人“混”互聯(lián)網(wǎng)圈子。

不過，他卻一直從事制造業(yè)。華立集團(tuán)創(chuàng)立于1970年，以儀表、電力工程等產(chǎn)業(yè)為主要發(fā)展方向。從2005年開始，華立集團(tuán)總資產(chǎn)與年?duì)I業(yè)收入雙雙超過百億元。汪力成告訴《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》記者：“我正在謀求利用互聯(lián)網(wǎng)知識(shí)徹底顛覆自己的企業(yè)。”

2001年，作為國(guó)內(nèi)最大的電工儀表制造商華立集團(tuán)成功收購了飛利浦在美國(guó)的CDMA手機(jī)核心技術(shù)部門，成為中國(guó)第一家掌握CDMA手機(jī)芯片技術(shù)的企業(yè)。同時(shí)，華立集團(tuán)也布局醫(yī)藥板塊。

但跨界經(jīng)營(yíng)畢竟風(fēng)險(xiǎn)較大。2005年，華立集團(tuán)退出了手機(jī)通訊領(lǐng)域。幸運(yùn)的是，醫(yī)藥板塊發(fā)展迅速并成為其主營(yíng)業(yè)務(wù)。

如今，汪力成又在謀求通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與醫(yī)藥的結(jié)合，打造一個(gè)移動(dòng)健康醫(yī)療管理平臺(tái)，并用10年時(shí)間將華立集團(tuán)現(xiàn)有規(guī)模翻10倍，邁進(jìn)千億元級(jí)別。

一成一敗

2014年，華立集團(tuán)下屬醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)平臺(tái)——華方醫(yī)藥科技有限公司的總營(yíng)業(yè)額達(dá)到了80億元左右，占整個(gè)集團(tuán)銷售收入的近55%，利潤(rùn)占比達(dá)60%左右。

回憶這次轉(zhuǎn)型的全過程，汪力成毫不隱晦他在2000年時(shí)的糾結(jié)。“當(dāng)時(shí)，公司內(nèi)部對(duì)轉(zhuǎn)型存在兩種意見且僵持不下，一種要做通訊，一種要做醫(yī)藥，我也拿不定主意。”他說。

以電工儀表制造起家的華立集團(tuán)，在上世紀(jì)90年代末已成為國(guó)內(nèi)第一，但由于行業(yè)太過細(xì)分，每年的營(yíng)業(yè)額在20?30億元，因此汪力成希望謀求跨界轉(zhuǎn)型使企業(yè)更具規(guī)模和成長(zhǎng)性。

手機(jī)通訊在彼時(shí)是一個(gè)朝陽產(chǎn)業(yè)，而且與華立集團(tuán)所從事的電子制造行業(yè)關(guān)聯(lián)度較大。同時(shí)，華立集團(tuán)下屬的一家重慶上市公司，有一個(gè)很小的板塊在進(jìn)行天然抗瘧藥青蒿素的生產(chǎn)和銷售，前景不錯(cuò)。這也造成了集團(tuán)內(nèi)部對(duì)未來發(fā)展方向爭(zhēng)執(zhí)不下。

“不能再等了，最后我拍板兩個(gè)都做，每個(gè)最高投2億元，賠光算。”汪力成說。他心里的盤算是，當(dāng)時(shí)華立集團(tuán)的年?duì)I業(yè)額接近30億元，如果損失4億元對(duì)企業(yè)是有影響，但不至于倒閉，因此轉(zhuǎn)型必須堅(jiān)決執(zhí)行。

接下來便有了2001年華立集團(tuán)對(duì)飛利浦CDMA芯片技術(shù)企業(yè)的那次知名收購。然而接手后，跨界經(jīng)營(yíng)的各種不適應(yīng)開始發(fā)酵。

多年后，汪力成將手機(jī)通訊行業(yè)歸結(jié)為“連睡覺都要睜著半只眼睛”的產(chǎn)業(yè)，迅速的技術(shù)變革，讓華立集團(tuán)力不從心。與此同時(shí)，華立集團(tuán)在收購知名制藥企業(yè)武漢健民和昆明制藥后，醫(yī)藥板塊逐漸發(fā)展起來。

2005年，華立集團(tuán)的醫(yī)藥板塊已達(dá)30億元的產(chǎn)值，而通訊業(yè)卻毫無起色，汪力成的試驗(yàn)有了結(jié)果。從這一年開始，華立集團(tuán)開始做減法，逐漸退出通訊業(yè)領(lǐng)域，集中力量發(fā)展醫(yī)藥板塊。

汪力成表示，醫(yī)藥行業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的節(jié)奏相對(duì)較慢，但對(duì)品質(zhì)要求很高，一個(gè)藥品開發(fā)出來，可以經(jīng)營(yíng)10年甚至更長(zhǎng)，這恰恰與華立集團(tuán)精通的儀表制造類似，市場(chǎng)變化慢，但制造工藝精益求精。

“企業(yè)都有自己的基因。”汪力成說，“企業(yè)跨界轉(zhuǎn)型，障礙不在于技術(shù)，也不在于管理，只要符合基因就能成功。”

“就是要亂”

2012年，汪力成又開始求變。他花很多時(shí)間研究互聯(lián)網(wǎng)。汪力成表示，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)只有兩種，一種是自己營(yíng)造一個(gè)生態(tài)圈，做盟主;另一種是在別人營(yíng)造的生態(tài)圈中找到自己的位置;這兩種都可以生存，華立集團(tuán)要做第一種。

汪力成打算用10年時(shí)間將華立集團(tuán)打造成一個(gè)基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等技術(shù)的移動(dòng)健康醫(yī)療管理平臺(tái)，他將其稱為“大健康”，目標(biāo)是打破中國(guó)多年來以醫(yī)院為核心的三級(jí)醫(yī)療體系，整合全球的醫(yī)療和醫(yī)藥資源，利用移動(dòng)終端為消費(fèi)者提供有關(guān)健康的全方位服務(wù)。

2014年，汪力成將工作重心轉(zhuǎn)移到企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型上。一方面，將企業(yè)的管理體制扁平化，取消所有的領(lǐng)導(dǎo)職位，將其變?yōu)槠脚_(tái)管理者，激發(fā)基層員工的活力。另一方面，將企業(yè)的研發(fā)中心進(jìn)行平臺(tái)化管理，任何研發(fā)人員都可以自己組織項(xiàng)目小組，搞研發(fā)設(shè)計(jì)，研發(fā)出新產(chǎn)品可以通過無形資產(chǎn)入股進(jìn)入商業(yè)性開發(fā)運(yùn)作。

“很多人都說我在瞎折騰，把企業(yè)搞亂了，”汪力成說，“就是要亂，只有亂才能達(dá)到新的動(dòng)態(tài)平衡。”

但隨著轉(zhuǎn)型的深入，對(duì)汪力成的質(zhì)疑聲越來越多。醫(yī)藥管理咨詢專家史立臣對(duì)《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》記者表示，目前想做“大健康”的企業(yè)很多，他們當(dāng)中不乏在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的翹楚馬云和很多大型的藥制造企業(yè)。面對(duì)如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)，華立集團(tuán)的挑戰(zhàn)不小。

然而，外界的競(jìng)爭(zhēng)并不是汪力成所擔(dān)心的，他認(rèn)為最大的挑戰(zhàn)在于自己。現(xiàn)在華立集團(tuán)的日子是有史以來最好的時(shí)候，推行改革也最為艱難，因?yàn)楸仨毟淖冋麄€(gè)集團(tuán)內(nèi)部管理者的觀念。

“對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)的理解，我跟他們差距越大，我的痛苦越大。”汪力成說。因此，他已開始在公司領(lǐng)導(dǎo)層強(qiáng)力推進(jìn)思想的變革，“不換思想就換人”。