共享經濟時代

“共享服務業務”（Shared Services Operations， SSO）模式在過去十年中已獲得指數級增長，并成為歐洲和北美公司的標準化運作。隨著日益增長的勞動力成本，及全球化語境下對合規性和透明性的要求，中國企業如長虹、華為和長安汽車，已開始采納共享服務模式。隨著日新月異的科技及全球范圍內實踐經驗的成熟，這一趨勢將以更快的步伐發展。SSO模式會繼續演進，最終促成建立一個在全球和本地都擁有職能專家且簡潔而靈活的商業架構。

我們處于一個共享經濟的時代 。如Airbnb和Uber的個體之間交換剩余產能的共享平臺商業模式得到了蓬勃發展。這在很大程度上歸功于移動技術和數字社交網絡的進步。與此同時，該類技術也引發了商業運作的根本轉變。一個類似的例子就是“共享服務業務”（Shared Services Operations， SSO）。在這種模式中，擁有多個部門的企業組織可以通過整合資源和資金，為旗下不同部門提供支持與服務。這種商業模式已問世超過40年，然而最近的技術進步促使很多共享服務部門和中心，開始重新思考自己的戰略，從而將SSO推向新的高度。

共享服務擴展至全球市場

逾三成的財富500強企業從上世紀八十年代起便開始實施共享服務模式。隨著大型企業擴張到全球市場，它們亟須建立一套穩固可靠、性價比高的基礎經營架構。與此同時，面對市場競爭和成本提升的壓力，他們亦必須精簡母國的支持性部門。一種行之有效的解決方案則是，在區域或國家層面建立共享的業務實體，從而為子公司提供關鍵的支持性服務。通過將例行操作轉移至共享的“后臺辦公室”并精簡流程，業務部門和子公司就能釋放資源，專注于核心關鍵業務。

共享服務中心所提供的服務應當是勞動密集型的，且需要有共通的流程和重復性的操作。可以率先應用SSO的領域包括財務操作，例如，應付賬款和應收賬款操作（AP/AR）。區域和本地以SSO 方式的AP/AR操作取得初步的成功，讓企業在規模、質量及合規性方面都有收益，同時也降低了勞動力和流程方面的總成本。

如今借助基于網絡的技術平臺，企業可以逐步將自身的SSO操作，升級為真正的共享服務模式。其中涉及：

？全面覆蓋的戰略：事業部、分公司、區域和國家層面將各自的后臺職能整合進SSO，從而確保其中沒有偏差；

？職能擴張的策略：除了財務職能外，也對其它不面向具體業務的采購、IT、HR等職能進行評估，如果可行，則與SSO整合。

應對復雜交付架構

在瞬息萬變的商業環境里，企業需要持續探索提升營收、削減成本的新途徑。由于在全球市場上收購資產或出售子公司的步伐很快，SSO也需要迅速地對這些變化做出靈活應對。然而區域性的業務部門對于是否加入SSO，常常有視其自身需求而自主決定的權力。在讓共享業務與公司總體戰略方向相協調的過程中，這種離散式結構會造成相當大的挑戰。此外，企業之內對于SSO應當“內部采購還是外包”的爭論也一直存在。因此對高管團隊來說，關鍵是確立高效的交付架構，讓它在業務部門、本地和區域層面，都能夠協調一致。

行之有效的交付架構通常涉及四個利益相關方：共享服務業務的負責人、全球流程（或職能）負責人、共享服務中心（中軸）和本地交付（輻條）。SSO負責人應在董事會里有一席之地，將共享服務提高到戰略性的級別，從而加速實施。全球流程主管負責非商業性的職能，如財務、HR業務、供應鏈和IT。他們應當理解業務部門、區域和國家級別之間存在的細微差異，并及早評估這些差異。這對于建立起真正集成化的全球/本地交付結構是至關重要的。“中軸”負責例行操作，“輻條”管理那些無法在中心層級交付的本地性的細微差異。

使用新技術是SSO發展的關鍵

科技解決方案為共享服務領域帶來了巨大甚至是顛覆性的改變。在早期，這些解決方案依賴于ERP系統，包括SAP和甲骨文（Oracle）旗下的PeopleSof。鮮有企業能承擔得起這種高達數百萬美元投資的系統。所以許多區域、國家和業務部門就會選擇成本偏低的技術平臺來滿足需求，而這些技術平臺制造了有限且低質的數據。

CFO級別的高管，越來越需要了解清晰的企業數據、深入的分析、流程成本的削減，所以SSO負責人必須及時采納新的技術。例如，對于涉及應收賬款的操作，很多公司要在其ERP系統中手動輸入收到的款項。如果利用文字識別軟件，或利用供應商開具的電子發票，每份發票的處理時間及輸入錯誤率都能大幅降低。這些新出現的技術成為SSO發展的關鍵推動因素。

一項頗有前景的“采購到付款”（Procure to Pay， P2P）技術，就屬于這種類型。

采購到付款解決方案

為了實現工作流程自動化、減少人工干預節點，許多企業采納了“采購市場”（Marketplace）的概念，Coupa、Ariba、Basware、Sciquest等軟件廠商在技術上都支持這一概念。“采購市場”是一種類似淘寶的平臺，它讓員工在線瀏覽辦公用品、推廣項目和維修服務的目錄。這種自助模式極大地減少了詢問價格、創建會計項目所耗費的精力。而采購團隊作為SSO的一部分，就可以整理選擇的項目，在公司級別談判采購合同。規模效應和采購流程的簡化，可顯著縮減總體采購成本。

隨著移動應用和用戶界面的發展，以及削減總體成本意識的提升，采購市場在過去幾年里已經發生了一場革命。而隨著企業的業務日益移動化，平臺也亟須提供安全的服務。與此同時，它的操作也需要簡單直觀、方便用戶使用，因為員工的體驗在采納一項新技術時正變得越來越重要。為了控制成本，越來越多的企業采用了基于云端的“軟件即服務”（SaaS）模型。這種系統的一個優點是，初期投資明顯低于封閉的ERP系統。這樣企業就能以最小的成本，靈活調整部署規模并管理系統升級。

此外，企業還迫切希望能得到深度分析。企業樂意了解業務線層面的購買行為詳情。面向某個采購分類的P2P解決方案如今變得越來越精細，Fieldglass就是一個明證。它是用于管理臨時勞動力的供應商管理系統（VMS）中的領導廠商，現已被SAP Ariba收購，用來為Ariba軟件套裝提供補充。其他在企業內部或者由第三方開發的軟件，也提供了管理不同采購分類的解決方案。使用這種標準化的平臺，系統就可以對采購操作提供業務線層級的全面信息，而共享服務團隊也可以借此做出明智的決策。

人力資源操作過去常被認為是私密且非透明的。然而，大多數人力資源領域的活動，例如，征用、篩選、面試和福利監管，和其他商業部門及地區的活動并無二致。擁有一個共享平臺及優質的眾包能力，公司雇傭和保有員工的成本可顯著下降。通過使用標準化操作及本地專家，也可降低雇傭過程中出現不當操作的風險。

SSO 模式將繼續演進

盡管SSO模式有諸多優點，將其投入應用仍可能導致很多風險，其中包括巨額的初期投資、不準確的成本預估、投資回報低且回報時間長，此外還會干擾業務。因此，對考慮采取SSO模式的企業來說，衡量戰略、員工和企業文化是否符合公司長期目標的一整套可行性分析就非常重要。

總之，SSO模式在過去十年中已獲得指數級增長，并成為歐洲和北美公司的標準化運作。隨著日益增長的勞動力成本，及全球化語境下對合規性和透明性的要求，中國企業如長虹、華為和長安汽車，已開始采納共享服務模式。隨著日新月異的科技及全球范圍內實踐經驗的成熟，這一趨勢將以更快的步伐發展。SSO模式會繼續演進，最終促成建立一個在全球和本地都擁有職能專家且簡潔而靈活的商業架構。