酒類連鎖擴(kuò)張潮涌：該如何優(yōu)雅地革酒行業(yè)的命？

3月23日下午2點(diǎn)，剛接待完媒體的楊陵江快步小跑踏上了成都環(huán)球中心星美國際電影城某個(gè)大廳的熒幕前，在這里，作為1919酒類直供董事長的他即將面對(duì)一大波慕名而來的投資者。

“今年我計(jì)劃新增至少500家店，現(xiàn)已簽了超過200家。”開店“神速”讓楊陵江神采奕奕。另一邊，華龍酒業(yè)集團(tuán)董事長翟山向南都記者聊起其“二次創(chuàng)業(yè)”的項(xiàng)目———社區(qū)酒窖，眉眼中難掩興奮的神色。翟山剛宣布要從開“大店”轉(zhuǎn)身發(fā)力“小店”，他認(rèn)為社區(qū)酒窖有拓展到萬家以上的潛力。

從大店向小店轉(zhuǎn)型、從層層分銷到直接到達(dá)消費(fèi)者、從白酒向葡萄酒轉(zhuǎn)型、從倚重團(tuán)購到單啃零售這塊硬骨頭，酒水經(jīng)營環(huán)境發(fā)生的巨變，讓過慣了安安穩(wěn)穩(wěn)吃團(tuán)購大單的酒商們開始居安思危，大規(guī)模著手變革，其火爆程度超乎了行業(yè)的想象。正如翟山所言，現(xiàn)在要學(xué)會(huì)“革命”了。

從團(tuán)購向零售轉(zhuǎn)型

“原來的大店都在200平方米以上，走高大上路線。”但酒業(yè)在2013年的急轉(zhuǎn)直下，讓有著26年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、有近300家門店的翟山感到了危機(jī)。去年，翟山關(guān)閉了10%左右虧損的門店。

這或許只是一個(gè)縮影：在白酒行業(yè)深度調(diào)整之下，渠道商以前最為倚重的團(tuán)購業(yè)務(wù)大幅縮水。“之前很多傳統(tǒng)的酒連鎖并非真正意義上的零售終端，團(tuán)購業(yè)務(wù)占比超過50%者不在少數(shù)。”河南酒便利商業(yè)連鎖管理有限公司（下稱酒便利）董事長王雪向筆者透露。

為此，隨著團(tuán)購業(yè)務(wù)的縮水，翟山認(rèn)為自己的調(diào)整是“革自己過去的命”。一方面，他砍掉了渠道商以往“酒廠-總代理-分銷商-終端-消費(fèi)者”這個(gè)復(fù)雜的層級(jí)，讓酒直接從酒廠經(jīng)過自己的門店直接到達(dá)消費(fèi)者手中。翟山將這種模式稱之為Along。

酒直達(dá)。這種模式的變化，讓翟山最直觀的感覺就是產(chǎn)品的性價(jià)比更好了。“此前這幾個(gè)層級(jí)的加價(jià)率至少有30%-40%。”翟山認(rèn)為，現(xiàn)在，酒連鎖其實(shí)定位應(yīng)該調(diào)整為微利、跑量。

門店“小時(shí)代”來臨

此外，翟山還出了一記“狠招”。他啟動(dòng)了一個(gè)全新的商業(yè)模式——社區(qū)酒窖。通過與中高檔小區(qū)的物業(yè)合作，讓門店最貼近消費(fèi)者，讓酒可以最快的速度送到消費(fèi)者手中。

社區(qū)酒窖的面積究竟需要多大？翟山指出，一百平方米以下足矣。“小店”是這一輪酒連鎖擴(kuò)張中較為常見的形態(tài)。

固守鄭州大本營5年，王雪現(xiàn)在決定將酒便利拓展到北京，并計(jì)劃今年在北京五環(huán)內(nèi)開設(shè)150個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。“60-80平方米的門店，有550-600款產(chǎn)品，這是最符合消費(fèi)者消費(fèi)需求的。”王雪透露。

單店白酒品類占比縮小在這輪調(diào)整中，還有另一個(gè)明顯的變化：即白酒在門店中的比重在減少。在翟山原來的大店中，白酒、葡萄酒的占比是70%：30%，但如今社區(qū)酒窖被調(diào)整為35%：65%。“葡萄酒的滲透率不像白酒那么高，即使只有1/3的白酒消費(fèi)者接受葡萄酒，市場(chǎng)已很有潛力。”華澤集團(tuán)一位負(fù)責(zé)人如此表示。

已并購了國內(nèi)十多家白酒廠的華澤集團(tuán)日前高調(diào)宣布旗下華致酒行要轉(zhuǎn)型成“全球精品酒水代理商、酒業(yè)IBM”。“雖然這并不代表我們不做白酒，但目前葡萄酒SKU有200多款，品類上已超過白酒優(yōu)勢(shì)，此外華致還會(huì)做洋酒、啤酒等。”

“黃金十年靠團(tuán)購的模式已經(jīng)不行了，現(xiàn)在的連鎖門店要向真正的零售轉(zhuǎn)型。”在海納機(jī)構(gòu)總經(jīng)理、酒業(yè)評(píng)論員呂咸遜看來，酒商的轉(zhuǎn)型需要完整的產(chǎn)品線組合。“得消費(fèi)者的心得天下”酒商們的心態(tài)正在發(fā)生改變。上述華澤集團(tuán)的負(fù)責(zé)人指出，現(xiàn)在想成為華致酒行合伙人，首先要成為酒類知識(shí)專家，一定要懂酒、懂消費(fèi)需求心理。這與翟山的觀點(diǎn)如出一轍。

“得消費(fèi)者的心得天下，除了要有好的商品，還要有好的價(jià)格。這一輪大家比拼的是誰能給消費(fèi)者更低的加價(jià)率、誰能給消費(fèi)者更好的酒、更好的價(jià)格。”翟山的這一認(rèn)知來自于某款法國原裝進(jìn)口葡萄酒，憑借著高性價(jià)比的推動(dòng)力，這款酒一夜變成了百萬瓶級(jí)別的爆款。“平時(shí)100塊4瓶，做活動(dòng)時(shí)100塊5瓶。”翟山指出，這款產(chǎn)品從去年10月份至今，賣了200多個(gè)貨柜（每個(gè)貨柜約1.7萬瓶）。

商業(yè)模式“探路”

酒商們這一輪調(diào)整潮轟轟烈烈。不過在呂咸遜看來，商業(yè)模式才是核心競(jìng)爭力，產(chǎn)品組合、價(jià)格等只是其中的要素。

那么究竟什么模式更具競(jìng)爭力？翟山坦承，大家都還在轉(zhuǎn)型路上，目前酒連鎖還沒有出現(xiàn)真正意義上的領(lǐng)軍品牌。

“我從2006年已開始考慮擴(kuò)張模式，1919也走過了幾個(gè)階段。”楊陵江指出，開始走加盟路線，發(fā)現(xiàn)難以把控加盟商，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)都曾出現(xiàn)過問題。之后楊陵江試過合資模式，但傳統(tǒng)合資者與他的經(jīng)營理念分歧較大。目前直管店的模式是楊陵江認(rèn)為最成熟的。這種模式可理解成“麥當(dāng)勞+海瀾之家”的結(jié)合體。加盟者僅是投資者，僅負(fù)責(zé)鋪?zhàn)獾韧度耄硎?919進(jìn)貨價(jià)的供貨；門店管理由1919負(fù)責(zé)，1919從中收取5年共250萬管理費(fèi)。“投資者做了個(gè)實(shí)體店，貨架、商品、管理都是我們帶進(jìn)去的。”楊陵江稱。楊陵江打破了傳統(tǒng)酒類連鎖賺產(chǎn)品價(jià)差的盈利模式。“1919正在轉(zhuǎn)型做平臺(tái)商。以后1919的利潤來源變成供應(yīng)鏈管理費(fèi)、門店直管費(fèi)和廠家收取數(shù)據(jù)推廣費(fèi)等。”

翟山的社區(qū)酒窖從家庭消費(fèi)這個(gè)小切口介入，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品性價(jià)比及對(duì)消費(fèi)者更好的服務(wù)。翟山透露，社區(qū)酒窖不僅賣酒，還有儲(chǔ)存、品鑒、配送、甚至幫消費(fèi)者存包交水電費(fèi)功能。“現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)銷售規(guī)模已不重要，最關(guān)鍵是擁有多少C端的客戶。”在翟山看來，誰擁有千萬級(jí)消費(fèi)群，它一定是酒連鎖絕對(duì)的領(lǐng)軍品牌。同時(shí)，在社區(qū)酒窖模式中，翟山對(duì)加盟商重要的利潤維系點(diǎn)是：每年會(huì)給門店推6-10款買斷產(chǎn)品，這些產(chǎn)品有質(zhì)量保證、有品牌、出自知名產(chǎn)區(qū)。“只有這些稀缺產(chǎn)品才能保證門店的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，能讓其保有自身的競(jìng)爭力。”

相較之下，酒便利雖也強(qiáng)調(diào)服務(wù)是核心競(jìng)爭力，但王雪拼的核心不在價(jià)格而是消費(fèi)者體驗(yàn)。酒便利在鄭州僅62家店，但卻有20萬會(huì)員。在王雪看來，酒便利核心競(jìng)爭力在20分鐘讓消費(fèi)者喝到放心真酒。“我們測(cè)算過，從點(diǎn)菜到上菜大概15分鐘，消費(fèi)者對(duì)酒送到餐桌可忍耐的極限是20分鐘。”王雪透露，2010年酒便利的20分鐘送達(dá)率僅83%，去年達(dá)93%，今年要提高到94.7%。

電商起家的中酒網(wǎng)正在從線上轉(zhuǎn)向線下。“單純做電商盈利太難，我們?nèi)ツ曜鼍€下發(fā)現(xiàn)盈利太容易。如果線上的訂單由加盟商配送，只需5個(gè)點(diǎn)傭金就可盈利。”中酒網(wǎng)董事長賴勁宇將今年通過加盟開店的目標(biāo)定在1000家。“我能給加盟商便宜酒。”在賴勁宇看來，中酒網(wǎng)與主流酒廠建立了合作關(guān)系，供貨價(jià)有優(yōu)勢(shì)，且具備線上流量的入口。

【記者觀察】擴(kuò)張加速：門店隊(duì)列如何不變形？

500家，這是楊陵江今年的開店目標(biāo)；翟山則在描摹“萬家門店、數(shù)千萬會(huì)員”的版圖；而賴勁宇則謀劃今年用加盟擴(kuò)張千家門店。這樣的擴(kuò)張速度可謂前所未有，但值得注意的是：加速擴(kuò)張如何保證門店隊(duì)列不變形？

“1-2年內(nèi)我們不會(huì)大面積開放加盟。”在直營門店潛心經(jīng)營5年的王雪的策略是延緩加盟。但連鎖門店的管理也并不簡單。從鄭州入北京，為保證門店20分鐘的送達(dá)率，王雪曾要求團(tuán)隊(duì)做了一個(gè)表格，列出幾十項(xiàng)可能影響送達(dá)率的原因，然后一項(xiàng)項(xiàng)“糾錯(cuò)”。要保證高送達(dá)率，對(duì)門店布局、信息化建設(shè)程度、員工培訓(xùn)等都有較大的考驗(yàn)。

楊陵江手握所有門店的管理大權(quán)，但背后投入巨大。“1919門店前端是傻瓜式運(yùn)作，店員只負(fù)責(zé)用條碼槍掃貨、簡單接待和送貨，后臺(tái)基于數(shù)據(jù)化、流程化的管理才重要。”楊陵江透露，去年1919人員成本增加超三千萬。“從2013年開始，我們已在提前為千家門店的規(guī)前做人力架構(gòu)準(zhǔn)備。”楊陵江透露。

呂咸遜指出，商品組合和人力資源是連鎖擴(kuò)張的兩大關(guān)鍵難題。“各地消費(fèi)差別大，連鎖企業(yè)配備的品種越多，庫存風(fēng)險(xiǎn)越大；但如不做商品組合的地域性區(qū)分，又會(huì)削弱競(jìng)爭力。”而對(duì)于人力資源，呂咸遜認(rèn)為，標(biāo)準(zhǔn)化、傻瓜式、對(duì)店員依賴性沒那么高的連鎖，擴(kuò)張障礙會(huì)小一些。