耕耘決算

本欄目將陸續展現幾位在財政、財務部門工作的人士從事行政事業單位管理會計工作的實務（決算管理部分）。我國有一支龐大的行政事業單位隊伍，每年財政支出的80%左右都通過行政事業單位支出。一大批在各級財政、財務部門工作的人士，運用管理會計的技能，以各種管理工具為放大鏡和搜索器，及時發現問題，查找原因，對癥下藥提出改進財政財務管理的意見和建議。希望他們的實務能對同行們提供一些有益的思路和參考。

“巨無霸”公開職工人數的奧妙

部門決算公開工作結束后，李小釘他們將本級所有決算公開部門的數據全部搜集起來進行分析。很快，他們發現了一個有趣的現象：本來部門決算公開并沒有要求部門公開職工人數，但卻有六、七個部門主動公開了本部門職工人數。細看這些公開職工人數的部門，小釘不由發出一個會心的微笑：這些“巨無霸”，真精明！

小釘所說的“巨無霸”，就是那些所屬機構在500個以上或資金收支規模在數百億乃至上千億元的大部門。最大的“巨無霸”所屬機構達到幾千個，支出最多的達到千億元以上。

小釘早就聽說，有些部門向同行介紹其決算公開的經驗就是：在規定的決算公開期限內，死死盯住“巨無霸”，決不走在他們的前面，一定要等“巨無霸”的決算數據上了網，自己部門才立即跟隨上網公開。原因就是大樹底下好乘涼。“巨無霸”的數據一旦上網公開，其龐大的收支余數據立即像海綿吸水一樣，將所有公眾的目光全部吸引，頓時，分析的、評價的、質疑的、發問的，熱鬧得不亦樂乎，自己部門那點微不足道的小收支，就再沒人有功夫搭理，質疑、發問也一概全免，輕輕松松就過了決算公開這一關。

可“巨無霸”們也不是吃素的，家大、業大、人多，自然精英也多，對付起想大樹下乘涼的眾多中、小單位，自有其應對的辦法。他們深知，自己本身就是中國在世界地位的縮影，即總量優勢，人均劣勢。收支余規模固然不小，但職工人數更龐大，有的甚至包羅中央、省、地、縣、鄉五級人數。一搞人均，立刻水落石出，收支余即可被稀釋攤薄。決不能讓無謂的龐大收支余嚇倒或誤導公眾！所以，決算公開時，他們一定要公開部門職工人數，那是必須的！結果也確實如此，職工人數一公開，“巨無霸”們的人均收支余便一下子就從隊首挪到了隊末。

小釘想，這你不能不服，“巨無霸”們確實很精明。他們通過公開職工人數，將公眾的目光和思維由總量引導至人均。當然，若說還有點欠缺，那就是口徑不太一致。“巨無霸”們的收支和人數是四級或五級預算單位的匯總數，而且是上層小基層大，決算公開要和同級部門對比，使用相同口徑的人均數會更合理。

部門決算涉及的部門多，預算級次多，而且部門間業務內容不同，單位大小不同，僅看收支數據，是完全無法判斷其收支高低和經費寬緊程度的。常常是，收支總額巨大的大單位，日子不見得過的寬；收支總額不大的小單位，日子不見得過的緊。就像亞洲發展中大國與西方發達小國，前者是總量龐大，后者是日子富裕。

常言道，有比較才會有鑒別。部門決算反映的是年度預算執行結果，體現的是各部門資金使用效益，究竟哪個部門資金使用效益好，哪個部門資金使用效益差，怎樣才能把那眾多預算級次多少不同，業務內容不同，單位大小不同，人員多少不同，情況千差萬別的各級、各類單位拉到一個可比的平臺上去對比去鑒別呢？小釘認為辦法只有一個，那就是計算人均。否則，面對部門決算那一大本黑壓壓密密麻麻的蠅頭數據，任誰也難以看出名堂。當然，這種對比不能搞那種大呼隆，不能將男女老少高矮胖瘦一股腦都拉到一個場地上用一把尺子量，那是絕對不行的，必須搞同類別、同業務、同重量級的對比，使其具有可比性才行。就像拳擊比賽或舉重比賽，要先把運動員按體重分為不同的等級，同一重量級的運動員同臺競技，這樣才公平合理。如果讓一個100公斤重的大塊頭與一個50公斤重的小瘦子同臺比拼，那絕對有失公允。部門決算分析也是如此，先要現將單位劃分級次，按業務內容進行分類，再劃分不同的重量級，然后再分別進行對比。比如分析醫院收支情況，要先按中央、省、市、縣、鄉預算級次劃分，同一預算級次的醫院再按三級、二級、一級醫院劃分，每一級醫院再按甲、乙、丙三等分別列隊對比，另外，還有縣醫院和鄉衛生院，也都要分別進行對比分析，這樣才有可比性，對比的結果也才能令人信服。

為提高財政管理水平，充分發掘和利用部門決算數據，實現解析過去、控制現在與籌劃未來的有機結合，有一年小釘他們下了大力氣，制作了一本《部門決算解讀》，對決算數據進行簡單化、直觀化、人均化的解讀，意在改變決算資料臉難看數難懂的問題，實現輕輕松松看決算，一目了然發現問題。具體做法是：將本級部門決算中的主要指標，如收入（其中，財政撥款占比重，事業收入），支出（基本支出占支出比重，人員經費占基本支出比重，項目支出），年末結轉和結余（基本支出和項目支出），事業基金和專用基金，資產和負債情況，“三公”經費支出等，全部制作成分部門人均指標，然后再將同級次、同類別、同量級的單位分別集合站隊，由計算機從高至低自動排序。這樣一來，各部門資金寬緊情況、財務管理水平、會計核算情況、資金使用情況等便清晰顯現。

結果常常是，不比不知道，一比嚇一跳。

竹筒倒豆子與擠牙膏

2011年，是國務院作出明確規定要求部門決算公開的第一年。為全面了解、掌握和分析各部門決算公開情況，本級部門決算公開工作結束后，小釘安排處里同志，將所有決算公開部門的數據全部搜集起來，制作“部門決算公開情況分析表”，進行核對和分析，檢查決算公開數據的真實準確性。

搜集數據可不是個小工程，首先，決算公開部門有90多個，要一個個從各部門網站上將其公開的決算數據搜索出來；每個部門公開5張決算表，要將表上的數據一個個拷貝粘貼到分析表的相關欄目中；部門決算公開的行政經費支出統計數、“三公”經費支出和相關實物量數據，都在表外的注釋和說明中，要一個個從中提取出來并粘貼到分析表相關欄目中。其次，有些部門公開的決算數據，不是按要求大大方方放在部門網站的首頁醒目處，讓人輕易就能看到，而是羞答答藏身于深閨，你要耐下心來，不厭其煩地打開部門網站的一個又一個網頁，最后才能在燈火闌珊的角落出將其搜出來。再是，一些未設網站的部門，其決算公開的數據還要到處尋找搜索，有的最終是在部門出版的報刊上才追到了它們的身影。分析表共有3表16頁，每頁幾百個單元格，除部分是自動運算單元格，大多都要靠人工一個個把數據粘進去。難盡管難，但小釘的同事可不是等閑之輩，既有能力又有耐心，沒用幾天，90多個部門的決算公開數據就盡數收進囊中。

“部門決算公開情況分析表”中的內容很多，有財政對部門決算批復的收、支、余數據，有部門公開的收、支、余數據，兩數對比，計算出差異數和差異率；有報送財政的部門決算“三公”經費支出數，有部門公開的“三公”經費支出數，兩數對比，計算出差異數和差異率；有報送財政的部門決算公共預算財政撥款支出占其總支出比重，有各部門公開的公共預算財政撥款“三公”經費支出占大口徑“三公”經費支出的比重，還有部門公開的公共預算財政撥款購置車輛占部門總車輛比重等等；另外，還利用財政部門決算中的職工人數，對各部門決算公開的行政經費、“三公”經費支出等逐項進行了橫向人均對比和分析。

有了這些分析表，各部門決算公開數據的真實準確性便一目了然。小釘拿著那疊分析表細細地研究琢磨，很快，她就總結出此次部門決算公開的特點：90多個部門決算公開情況大致可分為兩類，一類是竹筒倒豆子型，一類是擠牙膏型。

所謂竹筒倒豆子型的決算公開，就是部門完全按照決算公開要求如實準確地公開了本部門的決算。公開的數據不僅與財政決算批復數據完全一致，而且公開的公共預算財政撥款“三公”經費支出、公共預算財政撥款購置車輛占部門車輛總數的比重，也與其財政撥款占總支出比重基本相符，各項人均支出與其它部門相比也基本平衡，沒有過高過低的畸形狀況。

所謂擠牙膏型的決算公開，就是部門決算公開有點扭扭捏捏猶抱琵琶半遮面狀，好像唯恐真實大方公開了決算別人會跟他過不去似的。公開的數據，不是和財政決算批復數不相符，就是和報送財政的決算報表數據不符，再就是經費結構和內在邏輯關系不對，相關數據不匹配。比如，一個部門公共預算財政撥款支出占其總支出的比重在95%以上，但公開的財政撥款購買的車輛卻僅占單位車輛總數的8%左右，公開的公共預算財政撥款“三公”經費支出占大口徑“三公”經費支出不足20%，幾項人均支出也是畸高畸低，不像是那回事。

小釘看后，不由對那些擠牙膏型決算公開的單位暗暗擔憂：決算公開第一年的數據，真實準確是最重要的。它相當于是一個基期年，以后年度的數據，都要以此為基數去計算增減。現在倒好，數據不實，今年公開的數據倒還說得過去，可明年呢？以后呢？怎么辦？難道年年調整不成？真不如是美是丑硬著頭皮大大方方出來見公婆，以真面孔示人，起碼博得一個誠信美，也少了以后年度的心理負擔。

果然，第二年決算公開后，竹筒倒豆子型的部門很輕松，各項數據和增減比例都很正常，公眾沒有質疑，順利過關。而擠牙膏型的單位就遭遇了麻煩。有個部門感到第一年決算公開的財政撥款購買的車輛數整的太少，而那些公開車輛多的單位也沒見有公眾質疑，這次就大著膽子多擠了點牙膏，誰知立刻遭到公眾一片質疑：該單位財政撥款購買的車輛比去年增加了數百輛，而支出中的車輛購置費卻沒怎么增加，要求該單位解釋新增加的車輛是從哪里來的？用什么錢買的？還有的單位，上年經調整公開的“三公”經費支出嚴絲合縫恰到好處，但年年調整總不是個事，況且決算數據之間相互關聯，內在邏輯關系十分嚴密，往往按倒葫蘆會起來瓢，加上應對審計也不容易，于是第二年索性按實際支出真實公開，結果增長比例立馬超標，引起一片質疑聲。面對公眾質疑，部門大小領導都追問，層層要求解釋原因，把財務部門搞得焦頭爛額，對公眾質疑更是難以自圓其說。無奈，只能以沉默應對。好在公眾質疑了一陣，并沒有發揚宜將剩勇追窮寇的精神追下去，最后總算不了了之。

決算公開，是竹筒倒豆子型還是擠牙膏型，公開者心知肚明，管理者也洞若觀火。