從“管資產”到“管資本”

在新一輪國企改革擾繁復雜的各項聲音中，有一個改革方向是十分明確的，那就是國資委從“管人管事管資產”向“管資本”轉變。從國務院印發的《關于深化國有企業改革的指導意見》（以下簡稱《意見》）來看，這一思路也得到各方的贊同和認可。

但是“管資本”究竟采用什么樣的模式？“管資本”真正落地要有哪些抓手？需要市場進一步厘清。

角色真正轉變

在以往很長時間內，國有企業的管理存在兩種模式。一種是“婆婆模式”。即國資委的管人管事管資產模式。三級國資管理體系，每個企業上面都有同樣的“婆婆”—國資委。還有一種是匯金模式。以管資本為主，匯金公司依據國務院授權，代表國家依法行使對國有商業銀行等重點金融企業出資人的權利和義務。

《意見》中強調國資管理以管資本為主，改革國資委職能，改革國有資本授權經營體制，推動國有資本優化配置，將經營性資本統一監管，以資本來考核管理國有企業。另一層是建立資本投資和運營公司，實際代替國資委進行資本整合和管理，從而更利于以市場方式來促進資本保值增值。這樣的管理層級，也可以說是從兩層結構向三層結構轉化，即國資委—資本投資公司—國有企業。這個改革若能充分發揮資本投資和運營公司作用，則能更好起到資本有效配置和管理效果。

中國企業研究院首席研究員李錦認為，國有投資運營公司已經開始布局，未來將會在分類的基礎上，選取一批具備條件的央企試點進行改組，在此基礎上形成國有投資運營公司，國資委等政府部門的一些權力將會隨之下放。而這樣的投資運營平臺，將在行業范圍內開展股權運營，改善國有資本的分布結構和質量效益，實現國有資本的保值增值。和以往國資委直接管理資產略有不同的是，國有資本投資運營公司與出資企業更加強調以資本為紐帶的投資與被投資的關系，更加突出市場化的改革措施和管理手段。

廣東、上海、重慶等十余個省市均明確今年將推進組建國有資本投資運營公司。目前包括遼寧、云南、上海、廣州、合肥等地，已有國有平臺公司開展實質性股權運作。

以遼寧為例，近期正在停牌籌劃重大事項的遼寧成大披露，公司于8月17日收到控股股東遼寧成大集團有限公司（簡稱“遼寧成大集團”）通知，將劃轉遼寧成大集團全部股權至遼寧省國有資產經營有限公司，這也被認為是地方啟動對國資監管體制改革實質性探索的重要信號。

“管資本”方向明確后，如何把資本管好，這才是更大的挑戰。國務院國資委研究中心副主任盧永真在一次公開活動上表示，應從管資本的功能、布局、利潤、安全和再平衡五個方面加強“管資本”。

第一是管資本的功能，也就是管資本的投向。國有資本運營公司更多地是發揮杠桿作用，撬動社會資本，增強國有資本的影響力和活力，實現保值增值。第二是管資本的布局，這實際是資本的配置。宏觀角度要看國有資本投入什么行業和領域，微觀角度是在一個企業的內部，什么樣的國有股權比重是合適的。第三是管資本利潤，如何提高資本利潤，提高回報。第四是管資本的安全。目前國有資本在海外投資的量越來越大，特別是在“一帶一路”建設過程中可能會有更多投資者進入，政府、法律、文化等方面的風險是需要考慮的問題。最后是管資本的再平衡。我國工業化進程已經中期過半，國有資本的布局會是一個動態調整，資本轉到其他領域有一個再平衡問題，資本的退出也和資本的再平衡相關。

爭議淡馬錫

國有資本運營公司以何種模式運營，市場上主要有兩種聲音，一種認為，成立匯金或者仿照新加坡淡馬錫模式;另一種認為，應類似于中信、光大這種財團似的綜合資本運營公司。

淡馬錫成立于1974年，是一家以市場化方式運營的政府投資公司，新加坡財政部對其擁有100%的股權。它所持有的企業股票市值占到新加坡股市的47%，營業收入占到國民生產總值的13%。

所謂淡馬錫模式，就是構建政府、國資運作平臺、企業的三層架構。在宏觀層面由政府牢牢掌控，而在微觀運行層面由職業經理負責，形成了一套獨特的國企改革與國資管理的“淡馬錫模式”。所有權與經營權的分離，正是淡馬錫模式的精髓所在。

淡馬錫模式值得借鑒的經驗主要有以下幾點：第一，完全市場化，實現了政企分離。淡馬錫依靠產權紐帶管理國有企業。也就是說，淡馬錫是依據授權對其所屬公司（淡聯企業）行使出資人職權的商業化主體，其定位已實現政企分開。第二，在治理結構層面，董事會的建立劃清了政府與淡馬錫、淡馬錫與被投資企業之間的邊界。淡馬錫所投資國有企業的董事會起到了“防火墻”的作用，阻斷了政府的不當介入。第三，堅持高度化、市場化的人才選聘機制。

有關專家認為，新加坡淡馬錫集團成立時管理資產才合16億元人民幣，目前約1萬億元人民幣，但我們一個央企的資產就可能達兩三萬億元。考慮到國資委所監管央企的資產近40萬億，全國除金融國企之外的國有企業資產總額達100萬億，匯金公司監管的金融資產總額目前是70多萬億，中國這么龐大的國有經濟規模、如此多樣性的國有企業結構，難以像新加坡那樣僅靠淡馬錫一家投資管理公司來管理。

第二個大方向是市場化。要讓國企真正成為市場經濟的主體，就要堅持三個改革原則，即政企分開、政資分開、政事分開。但淡馬錫和匯金模式是政企不分、政資不分。中國的國企改革在這三條改革原則上已是“開弓沒有回頭箭”，絕對不能開改革的倒車。

第三，匯金公司以我國的外匯儲備為基礎，實際上是一個金融系統國有資產的監管模式。這同國資委監管的實業國有資產有很大不同，所以也不可能采取同樣的模式。匯金和淡馬錫這兩個模式在中國作為國資管理的總體模式是行不通的。

作為此番國企改革中力度比較大的中國建材集團，它的諸多改革引起業內的廣泛關注。中國建材集團董事長宋志平就認為，國有經濟改革“以管資本為主”，又提出了成立國有資本投資公司和國有資本運營公司兩類公司，關鍵是資本投資和運營公司都是以股權方式進行運營，不再是實體型公司。其實這一輪搭建的投資公司是由現有企業組合轉化而成，不是中投和淡馬錫那樣拿國庫的現金進行投資的國家主權投資基金模式，而更像中信、光大和日本財團那樣的綜合資本運營公司。

宋志平認為，在組建兩類公司問題上不應退步，即使中石油、中石化這樣的大公司，母公司也可以轉化成資本投資公司。事實上，目前這些集團母公司的功能已經主要是以投資業務為主了。把實體公司轉化為投資公司有利于形成國資委以管資本為主，有利于兩類公司把精力聚焦到國有資本的投向、流動和增值上，有利于把目前國資委和集團母公司承擔的社會公共職能交給各級政府相關管理部門，有利于成為混合所有制企業的規范的股東。因而，他主張一步轉到位，不拖泥帶水，況且也不是件很復雜的事。關于央企形成多少家兩類公司為好，考慮到目前的經濟形勢和企業狀況，家數不能一下太少，關鍵是轉功能，在家數上可采取現實一些的方法，盡量減少不必要的震蕩，這樣可起到“小震蕩、大功效”的作用。