探索宜家全產業鏈商業模式

宜家的價值已經遠遠不是表面看到的那些擺著精致又便宜的家居商品的連鎖店，它的背后是一整套難以仿制的高效精良的商業運作系統。

在其他家居建材企業相繼萎靡、倒閉的情況下，宜家為何能夠保持良好的增長，其風靡全球的秘訣是其精良的商業運作模式。而宜家是如何運用這套商業模式維持了這個機構一直以來高效率、低成本的商業價值鏈條？

中國宜家采購量全球第一

宜家家居于1943年創建于瑞典，瑞典宜家集團已成為全球最大的家具家居用品商家，銷售主要包括座椅、沙發系列，辦公用品，臥室系列，廚房系列，照明系列，紡織品，炊具系列，房屋儲藏系列，兒童產品系列等約10000個產品。

宜家家居在全球38個國家和地區擁有311個商場，其中有16家在中國大陸，分別在北京（兩家）、天津、上海（三家）、廣州、成都、深圳、南京、無錫、大連、沈陽、寧波、重慶、武漢。其中重慶宜家為亞洲地區最大宜家標準店。

宜家的采購模式是全球化的采購模式，它在全球設立了16個采購貿易區域，其中有3個在中國大陸，分別為：華南區，華中區和華北區。宜家在中國的采購量已占到總量的18%，在宜家采購國家中排名第一。

武漢宜家項目是華中唯一的“英特宜家購物中心+宜家家居商場”聯合體。據記者了解，武漢宜家家居商場于2014年9月16日試營業時銷售額就達240萬元、訪客量2.4萬人，創下宜家在中國試營業單日銷售、到訪雙紀錄。宜家在武漢的項目布局將分三步走。第一步，宜家購物中心將輻射武漢城市圈乃至中部五省;第二步，把中西部物流中心放在武漢;第三步，將生產制造中心放在武漢。

值得關注的是宜家在中國地區的運作模式：旗下兩家公司分別運作前期開發與后期賣場，英特宜家負責商業地產的開發、運作以及招商等業務，而宜家零售目前則只負責零售的部分。由此可見，宜家借賣場零售優勢打入商業地產市場不僅早有圖謀，而且其團隊專業化的運作模式，正是商業地產取得成功的前提。

產品矩陣設計 保證最低成本

在電商對傳統線下商家摧枯拉朽式的沖擊面前，宜家的業務卻穩步提升，特別是在中國地區的收入增長率超過17%。但另一方面，宜家在中國的同行卻相繼萎靡、倒閉。究其原因，宜家之所以具有較好的業績表現，源于它將實體門店的深耕細作到了極致，從產品研發到賣場經營都在圍繞客戶需求做文章。

宜家每年都要研發、生產眾多的商品。那么在這么多紛繁復雜的商品中，宜家是如何進行單品的研發和管理？是否有一套科學的邏輯規則？

答案就是，宜家的產品研發的內在邏輯就是：產品矩陣。

首先，宜家會根據產品的品類進行劃分，這是矩陣的一個維度;其次，宜家根據色彩和家具風格將同一品類的商品又分為不同的風格，這是宜家產品矩陣的第二個維度;最后，宜家又講產品按照價格區間分為高價、中價、低價和超低價，超低價也就是心跳價。

就這樣，又品類、風格以及價格三個維度構成了宜家家具的產品矩陣。宜家子產品研發的時候在這樣一個矩陣的框架內進行商品開發。宜家的開發人員正是利用產品矩陣來發現其品類上的空白和疏漏，這是宜家產品具有競爭力的核心因素。

同時，為了自己可以控制產品的成本、取得最初定價權，并且控制產業鏈的上游（要知道，許多零售商店里堆滿的商品都是來自不同的供應商提供的品牌產品，它們想控制產品的價格通常不是那么容易），宜家一直堅持自己設計所有產品并擁有專利，所有的100多名設計師在設計新產品的時候激烈競爭，競爭集中在同樣價格的產品“誰的設計成本更低”，這甚至包括是否多用了一棵螺絲釘或麻繩，或者更經濟地利用一塊塑料板等等。

所有的產品設計確定之后，設計研發機構將和宜家在全球33個國家設立的40家貿易代表處共同確定哪些供應商可以在成本最低而又保證質量的情況下，生產這些產品。2000多家供應商會展開激烈競爭，得分高的供應商將得到“大定單”的鼓勵。通常，宜家為更大量地銷售某種產品，會降低價格，這必然會進一步降低生產成本，許多供應商當然也會被迫提高生產效率，壓低生產成本。所以，勞動力成本更加低廉的供應商會大量出現在宜家的名單上，中國就是其一，它是宜家最大的采購國。

宜家嚴格地控制著物流的每一個環節，以保證最低成本。1956年開始推行至今的“平板包裝”，把所有的產品都做成顧客可以方便安裝的零部件，大大降低了運輸成本和難度并且提高了運輸的效率，而且節省了大筆產品組裝的成本。為了進一步降低運輸成本，公司還不斷在產品上做文章，這包括適合貨盤大量運輸的杯子，或者抽掉空氣的枕頭。

宜家把全球近20家配送中心和一些中央倉庫大多集中在海陸空的交通要道，以便節省時間。所有商品被運送到全球各地的中央倉庫和分銷中心，宜家通過科學的計算，決定哪些產品在本地制造銷售，哪些出口到海外的商店。同時每家“宜家商店”根據自己的需要向宜家的貿易公司購買這些產品，通過與這些貿易公司的交易，宜家可以順利地把所有商店的利潤吸收到國外低稅收甚至是免稅收的國家和地區。

因此，整個供應鏈的運轉，從每家商店提供的實時銷售記錄開始，反饋到產品設計研發機構，再到貿易機構、代工生產商、物流公司、倉儲中心，直至轉回到商店。當然這套供應鏈的運轉，是在宜家服務集團的支持下才能完全奏效的。

多銷售引擎

很難確定是哪些因素讓越來越多的顧客走進宜家的商店購物，因為宜家有很多的銷售引擎。

價格是這個致力于“為大眾提供買得起的家具”的公司的重要手段。宜家對價格是天生敏感的，這可以解釋為什么英格瓦要坐經濟艙來中國，還會在北京秀水街為一條100元的褲子討價還價，這可不是“作秀”。“定價”算得上是宜家的精髓，它直接決定銷售狀況。

宜家不像沃爾瑪超市或者其他的家居零售商那樣隨時降價促銷。所有的商品都是宜家自己專利并委托生產的，只要生產出來，它永遠都是宜家的資產了;沒有退貨的說法，如果賣不掉，就只能計作損失。所以，合理的“定價”是確保銷售的核心手段。宜家的定價機制是“先設計價簽，再定產品”。宜家的設計人員參考了所有宜家商店的銷售記錄，以及同類競爭產品的狀況，按照“價格矩陣”設計產品，并且保證這個產品的價格是最有利于銷售的，比如低于市場價格30%。

在宜家的商店里，沒有“銷售人員”，只有“服務人員”。他們不被允許向顧客促銷某件產品，而是由顧客自己決定和體驗，除非顧客需要向其咨詢。它靠什么促進銷售呢？宜家為每一件商品制定了精致的“導購信息”，顧客可以自己了解每一個產品的幾乎所有信息（價格、功能、使用規則、購買程序等等）。商店還設立了各式的樣板間，把各種產品進行組合。樣板間成為宜家的“產品模特”，它在銷售掉許多產品方面功不可沒。

由于控制了銷售渠道，許多時尚消費品公司看中了宜家，它們希望把自己的產品擺在宜家的全球商店的樣板間里進行展覽，這包括蘋果電腦公司、飛利浦電子等著名公司的產品。這不但有利于宜家銷售自己的家居產品，而且賺取了一筆可觀的收入。

另外的問題是，許多不買東西或者只買打折、甩賣產品的顧客光顧宜家并不是好消息：他們不能給商店帶來利潤，相反卻增加了商店的運營負擔。索性放棄這些顧客嗎？當然不是。

宜家在所有的商店設立了餐廳，這些顧客很可能會消費一把，宜家餐廳全球的年收入高達16億美元。另外，這些顧客客觀上幫助宜家進行產品的銷售測試，因為宜家許多擺放展覽產品在展覽時接受了電子檢測儀器的測試，記錄這種產品的抗疲勞能力，比如抽屜開關的次數，沙發的承載受力等。

由于集團內部管理權限的復雜，并為了保證對產品價格、銷售記錄以及專利權的維護，宜家拒絕批發其產品，堅持由商店直銷，對大宗購買客戶也不提供“讓利”服務。據了解，宜家也打算完善它的銷售手段，這包括網上銷售、大客戶一站式采購、電話銷售、合作銷售等等方式，這可能會讓這臺“銷售機器”更加靈活。

但是，宜家否認它會憑借自己強勁的銷售渠道控制其他非家居產品的銷售。當然，不少零售公司肯定認為這將是“騙人的謊言”。

這個全球最大的家居用品零售商并不滿足于僅僅控制全球最大的家居產品渠道，最終覆蓋全球的不僅是宜家專有的商店，更包括宜家專利的產品，以及宜家機構的品牌。另外，宜家也不僅僅是賣家居產品的公司，它還有金融、房地產和自己的鐵路公司，贏利狀況也都不錯。

全產業鏈的商業模式

從本質上來說，居然之家、紅星美凱龍等家居賣場和天貓是類似的經營模式，就是“商業地產”，本身并不從事生產和銷售，而是通過招商吸引大量商家入駐，以租金或者傭金作為主要的盈利模式。因此與宜家的完全自營商業模式相比，這兩種商業模式實質上是沖突的。

宜家的商業模式則是完全的自營，商品自采自銷，依靠銷售的差價來獲取收益。從發達國家的情況來看，自營是一種更為主流的商業模式，因為這種模式把用戶需求擺在了更為重要的位置，并且依靠規模化的銷售帶動了整體零售供應鏈效率的提升和成本的節約。

自營也使得商家將供應鏈的核心環節控制在自己手中，在面對電商或者向電商轉型時相比單純的賣場也更為從容，所以我們看到諸如紅星美凱龍等賣場也在嘗試電商，但并不成功。除此之外，宜家還通過垂直一體化掌控了從產品設計、造型、選材、OEM廠商的選擇、管理、物流設計、賣場管理的整個流程，并不斷致力于每個環節成本的節約和效率的提升，通過為消費者打造超出預期的低價產品而獲得了強大的品牌優勢，這是上述賣場更難以企及的。

電商是一場“去渠道化”的運動，而宜家并不是一個單純的渠道，更是一個具有核心競爭力的零售品牌，強勢的品牌依然在電子商務時代具有強大的號召力。對宜家而言，與天貓、京東等電商平臺也更多是合作關系，而非直接競爭。

此外，相比我國傳統零售企業的粗放式經營，宜家可謂是別具匠心，打造了差異化的運營優勢，這主要反映在低價、塑造獨特購物體驗以及會員營銷上。

首先是低價。宜家始終以做“老百姓買得起的家居用品”為核心理念，不放棄在每一個環節削減成本的機會，而上述這種端到端的全產業鏈商業模式也更加保證了宜家產品的價格競爭力。

其次是購物體驗。宜家的商場已經超越了單純家居買賣場所的范疇，而是營造了一種生活方式的購物氛圍，增加了消費者在店內的體驗時間和額外的消費。依靠這種方式，宜家實現了與線上購物的極大差異化，吸引著越來越多的消費者頻繁光顧。宜家每年大概有3000多款新品，消費者每次到店都會有新的發現，也都會購買不少計劃之外的東西，“沖動性購買”占據了其銷售額的很大一部分比例。

最后是會員營銷。宜家一直非常注重會員體系的建設，建立了名為“IKEA Family ”的會員俱樂部，在全球范圍內發展了數以千萬計的忠誠會員。在此基礎上，宜家利用先進的CRM系統對會員進行分類，提供針對性的幫助，并提供個性化的促銷方案。而每年郵寄的精美目錄冊和時常帶來驚喜的會員店幫助宜家將用戶的忠誠度不斷提升，將他們深深地綁定在了自己的銷售平臺上。

記者手記：

互聯網和電子商務的快速發展摧殘著一個個傳統企業的神經，所以“互聯網思維”、“小米模式”大熱，背后反映的是傳統商業在這個時代生存的極度不安全感。很多企業秉持著“不變革等死”的理念，卻非常容易地踏上了“亂變革找死”的境地。雖然有其行業的特殊性，但是這家瑞典的家居零售巨頭還是告訴了我們這個數字化時代生存的基本法則，那就是回歸到零售最本質的內容，找到消費者并理解和把握他們的需求，用超出預期的商品和服務滿足他們的期待，不斷地為他們制造驚喜。

宜家的故事告訴我們，對于傳統商業來說雖然觸網是大勢所趨，但是其中的方式和形態卻根據企業的核心業務千差萬別。網絡很美，但最關鍵的還是從自我出發，本著對商業本質規律和用戶人性的基本尊重，找到在這個時代生存的基本法則和核心優勢。正如宜家首席執行官Peter Agnefj？ll所說的：對于宜家來說尋找的并不是在短時間內一次爆發性增長的機會，而是能夠持續帶來產業價值鏈提升的方法。