電力工程EPC總承包項目風險管理分析

[摘要]為了對電力工程EPC總承包項目的風險管理進行分析，本文通過對電力工程EPC的特點，以及項目設計、建設過程中常見的問題，和對相關問題的處理、解決方法進行分析。提出相應的解決辦法，保證電力工程建設進行順利。

[關鍵詞]電力工程；EPC；風險管理

當前我國經濟水平還是以較快速增長，對電力工業的需求也不斷提升。電力工業與人們生產生活關系密切，因此對電力供應的可靠性與穩定性也有著極高的要求。電力工程建設具有專業性強、工藝復雜、技術水平高、投資巨大等特性，故而承擔著巨大的承包風險。在此情況下，針對高風險和高投資的電力工程項目，通過EPC模式的引入，對業主方而言可以降低工程建設管理的工作量及工程管理風險；對項目總承包方而言可以贏得較高的利潤，但同時也承擔更大的工程管理風險。

一、電力工程EPC總承包風險管理的重要性

（一）電力工程項目的特點。這里所說的電力工程是指國家、集體或個人投資建設的電源點工程，主要有火電、水電、核電及新能源電站等，具有建設周期長、投資大、技術高和規模大等特點。相對于其他工程項目來說，國內電力工程參與方大多都是大、中型國有企業。電力工程的復雜性決定了設計具有“一次性”，不同電力工程之間不會完全一樣的重復。

（二）電力工程EPC風險管理的重要性。由于電力工程項目的各種準備事項較多，建設使用的時間跨度較大，影響其項目建設的不確定性因素多，工程在實際建設的立項準備、建設過程、以及投入使用等各方面潛藏著較大的風險，風險管理是項目管理不缺少的一部分。而相對于其他傳統的電力工程項目來說，EPC項目在實施過程中，具有利益相關者多，社會關系錯綜交織，工程環境復雜，合同工期長，合同金額高等特點，一旦風險發生可能將帶來巨大損失，有時甚至因為連鎖反應會影響到企業的經營活動。電力工程EPC工程項目是機遇和挑戰并存，識別風險、并對其分析與評估，選擇應對方法，風險預控好，就能夠為企業賺取較大的利潤。風險管理對于EPC管理模式的電力工程是必須的，作為一種主動控制風險的手段，對電力建設項目的管理起到重要作用。

二、電力工程EPC總承包風險因素

（一）工程設計風險。工程設計的風險原因主要有：在電力工程項目的設計階段，設計人員對于設計方案以及所選取的標準不當；設計時，對工程材料的準備不夠充分與全面；設計方案并未充分考慮現場施工條件，以及施工成本；實際施工遇到設計時所沒能考慮到的困難；設計不合理等。

（二）工程進度風險。對于電力工程來說，由于建設過程中存在各種意外因素，所以相對于緊張的工期來說，發生延期的概率并不少見。一旦出現延期情況，就會面臨諸如罰款、賠償管理經費、以及對員工進行補償等不利狀況。能影響工程進度的因素主要有：不可抗力因素；施工條件限制；參與建設的多個單位協調出現問題；建設材料的提供不及時；機器設備延期到貨等。

（三）工程合同風險。合同管理是工程項目管理的核心，貫穿于工程實施全過程。合同管理的風險主要體現在：合同類型的選擇；合同條款的完善與否；合同內容的表達是否明確、嚴密；合同索賠管理是否有效；合同雙方的責、權、利關系是否全面清楚；對可能發生的各種情況是否全面預計等。

（四）財務資金風險。當前現狀下，雖然簽訂了完善的合同條款，但實際操作過程中也經常會出現各種財務的情況。如籌資風險、工程進度款支付風險、投資控制風險等。一旦出現資金沒有到位或投資失控，考慮到工程延期的可能性，以及維權的法律成本，總承包單位的資金壓力大，對工程的持續穩定發展造成了限制。

（五）工程參與方履約風險。一個EPC項目通常由若干個工程參與方共同完成的，由于參與方的資金、成本和對風險的抵御能力不同，為總承包單位帶來各種風險。比如其自身資金籌集不到位、拖欠工人工資、不認真履行自己的職責、建設中途撤出等情況，都會對項目質量、工期和投資造成嚴重影響。

（六）工程采購風險。電力工程的采購，具有種類多、投入資金大以及對材料質量要求高的特點。因此，負責采購的人員對施工需要的掌握程度，以及對市場價格的把握程度，將直接影響工程質量以及采購成本。

三、電力工程EPC總承包風險的管理

（一）設計環節的管理。工程造價，一般在設計環節就已經大體確定，因此，設計環節的風險掌控最為重要，在合同簽訂前，對設計人員進行嚴格篩選與水平考核。選取有能力的設計人員組建專門的設計項目單位，要求設計人員自身具有嚴謹的工作態度，以及豐富的工作經驗和高超的設計水平。設計人員需要對工程建設的實際施工條件、環境、以及施工的管理方式進行了解，充分收集工程相關信息，綜合考慮分析，應具有一定的組織能力，對于整個施工建設進行整體把控。

（二）工程進度的管理。按照合同要求的工期，對設計單位設計圖紙計劃、設備材料供應商的供應計劃、施工單位的進度計劃等進行動態管理，確保施工建設中所需要的圖紙、設備材料能按時到位。要求參建各單位嚴格遵照合同，滿足工程進度。

（三）工程合同的管理。合理劃分標段，對各個標段以及各個施工單位的責任進行明確劃分，盡量使得各個分包單位只做自己的工作，彼此之間交叉配合的工作項目需要酌情降低。對合同類型的選擇需要嚴謹慎重，對合同內容、條款應注意其完善與否，表達是否清晰，其相關條例應具有可操作性。合同擬定由專人負責，對項目管理人員專項培訓，提高其合同管理意識。

（四）財務資金管理。嚴格遵循合同規定，適當的增大收款的力度。對于每一筆款項都要嚴格進行審核。對于拖款、欠款現象，需要其及時說明原因，承擔其拖欠的利息。

（五）工程采購管理。項目部在工程前期，需要與設計人員一道，針對工程設計特點，以及現場施工的實際環境要求，并結合各種前期準備材料的要求，制定采購方案。選擇對市場行情充分了解的采購人員，在保證工程質量的前提下，盡量采購價格較低者。

（六）工程參與方風險管理。需要對各工程參與方所能承擔的資金、成本以及市場風險進行評估。對無法承擔成本以及市場風險的單位，防止其突然退出給總承包方造成的巨大損害。嚴格監督工程參與方工作，建立考核考評制度，對不合格的進行處罰。

總結

根據以上對電力工程EPC總承包模式的特點以及實際操作過程中的常見風險問題的分析，可以看出EPC模式下，幾乎所有的風險問題，都與總承包方相關。而EPC模式對風險的掌控，則直接影響了工程項目的收益。所以，總承包方應該在項目進行前期策劃的同時，就要對風險進行評估，從而保證項目實施可以順利進行。

參考文獻

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