淺談民營企業并購國有企業后的文化融合

【摘 要】在市場競爭日益激烈的今天，國有企業因舊的管理模式不能適應經濟的快速發展，有的開始走下跛路，有的甚至資不抵債。政府為擺脫財政危機、搞活經濟，對國有企業實施改革。并購重組已成為國企改革的一種戰略目標。目前，一些機制靈活、實力雄厚的民營企業，已經參與到國企改革中，實現了資源整合、優勢互補。在民企并購國企過程中，不但要考慮經營資金、員工安置等問題，重點還要考慮企業文化的融合，融合的好壞關系到重組的成敗，并對企業日后的發展和競爭力的提升具有重要影響。本文就民營企業并購國有企業后如何進行文化融合進行了闡述，希望為正在走改革道路的國企提供有利的幫助。

【關鍵詞】民營企業；國有企業；企業改革；文化融合

諾貝爾獎獲得者施蒂格勒在考察美國企業成長時指出：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種形式的兼并收購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部擴張成長起來?！?/p>

由此看出，并購是實現企業做大做強的一種戰略，同時，并購打破了原有企業文化模式，進行兩種企業文化的融合，形成新的企業文化模式。

一般來講，民營企業對國有企業完成并購重組需要兩年左右時間，進行財務、人事、組織、文化等的整合需要花費五年左右的時間，而通常文化整合是一項伴隨企業長期發展的過程。

下面來談談企業重組后如何進行文化融合。

1.文化融合的含義

民營企業并購國有企業后，兩個存在文化差異和特質的企業共處于一個新的環境中，需要經過整合，形成新的理念和思維，最終構建出新的企業文化體系。這種以原有企業文化為基礎，經過沖突、認同、再造和重塑，形成符合企業變化和發展的新文化過程，就是文化融合。

文化融合盡管看不見、摸不到卻能對企業并購重組的成敗產生巨大影響，要想成功實現并購重組，關鍵是練好文化融合這把尚方寶劍。

2.如何進行文化融合

2.1文化融合內容

（1）精神文化的整合。構筑共同愿景、明確企業新的使命、塑造新的核心價值觀。

（2）行為文化的整合。約束員工的行為，提升員工的自我管理和自我約束能力，調動員工的積極性、主動性，發揮員工的創造性，制定一套符合企業變革后的行為管理規范。

（3）物質文化的整合。做好企業名稱的重新命名、企業LOGO的設計、企業外宣活動等，重新培育企業的品牌聲譽。

2.2文化融合過程

（1）企業文化差異的識別。全面識別民營企業和國有企業的企業文化現狀，逐步深入到制度文化、行為文化和精神文化各層次，分析兩個企業文化的核心要素，挖掘出兩個文化相互沖突和吻合的領域。

（2）新文化的設計和文化融合計劃的制定。在對并購雙方企業文化進行全面識別和鑒定的基礎上設計新的企業文化，制定科學的文化融合計劃和策略。新的企業文化應當符合社會發展趨勢，適應企業生產經營的宏觀和微觀環境。在對文化共性認識的基礎上，根據環境的要求和公司發展戰略，建立企業共同價值觀，圍繞企業價值觀和企業理念，確定企業各項管理制度，確定企業未來的發展方向。

（3）新文化的導入。根據文化融合計劃，適時地將新的企業文化導入到重組后的企業中。

（4）新文化融合。這是一個較為漫長的企業文化變革過程，在這個過程中，要根據企業的發展變化情況及時調整企業文化方案，使文化融合得以順利進行。

（5）新文化管理。由于文化融合是一個長期過程，因此，有必要進行連續的文化管理，以確保企業并購的最終實現。通過對員工進行跨文化培訓，加強員工對新文化的吸收和適應能力，促進不同文化背景員工間的溝通與合作，使之迅速適應新的企業環境，促進被并購企業員工對公司經營理念及文化的認同。

3.文化融合過程中出現的問題及應對策略

國企與民企有著不同的發展歷程，不同的經營管理模式，雙方的思維定勢不同，因此，在重組過程中，對員工固有的思維方式和價值觀形成強大的沖擊，讓員工放棄原有的信念和習慣，引入新的理念和習慣的時候，心理上的不安全感及焦慮感會產生，還會引發生理上的不適應，從而形成文化沖突。如果不能很好地解決，將對企業的發展帶來嚴重的影響，并購重組終將失敗。

3.1文化沖突的形式

（1）精神文化沖突。企業的價值觀作為企業的核心很難改變，已經成為員工的思想行為準則，一旦發生變化，員工在心理上會產生排斥，很難在短時間內接受，從而會阻礙企業新的價值觀的形成。

（2）制度文化沖突。企業并購后制度文化的整合很容易引起沖突，因為民營企業并購國有企業后會提出自己的各項管理機制，從企業組織角度來講，民營企業并購國有企業不僅意味著企業所有權的轉移，而且意味著企業體制的根本轉變，要求企業員工的行為跟上轉變的步伐。而國有企業由于慣性還保持舊有制度模式，造成決策緩慢，工作效率低下，內部管理松懈，經營機制僵化等問題，難以適應新的管理模式，沖突就形成了。

（3）物質文化沖突。物質文化能夠進一步強化員工的認同感和深層次的文化理解，并往往以突出的形式體現。兩個企業成長環境不同，國有企業是在計劃經濟體制下成長起來的，生產經營活動跟著政府走，靠國家過日子；民營企業是在市場的摸爬滾打中成長起來的，一切生產經營活動圍著市場轉。一旦民營企業并購國有企業，員工就要面對一種新的企業文化，必然產生文化沖突，導致被并購企業員工對文化認同感存在缺失。

3.2文化沖突應對策略

為有效地避免文化沖突，降低企業并購的文化風險，就必須選擇符合企業文化發展的策略，形成新的企業文化模式。

（1）在并購初期制定文化融合戰略。

（2）診斷、評估、分析并描述并購后的企業文化。

（3）判斷重組后的企業文化所扮演的角色。

（4）在兩個企業文化之間搭建橋梁。

（5）建立一套和諧的適應新企業發展的企業文化。

（6）為新的文化建立一套體制，包括激勵、考核體系等。

（7）企業領導要營造一種寬松的氛圍，調整員工心態，給重組后的企業員工一定的時間來接受新文化。

4.結束語

從本文可以看出，國有企業在并購重組過程中不能只局限于資源的重組，還應該重視文化的融合。文化的融合與財務、組織、人事等項目的整合一樣，是保證企業并購最終成功的手段之一，融合的成功與否，直接關系到企業并購的成敗。本人認為只有采取有效的文化融合策略，在被并購企業中融入并購企業的先進文化理念，才能增強企業凝聚力，轉變企業機制，使被并購企業重新煥發出活力，以嶄新的姿態參與到市場競爭中。

【參考文獻】

[1]王吉鵬.并購企業的文化整合與融合-不可小覷的隱形影響力[M].企業管理出版社，2013.7.

[2]許明哲.民營企業并購國有企業后的人力資源整合分析.經濟縱橫，2009.10.

[3]劉光明.企業文化[M].北京：經濟管理出版社，2001.

[4]張仁德.企業文化概論[M].天津：南開大學出版社，2001.

[5]張德.企業文化建設[M].北京：清華大學出版社，2008.

[6]王祥伍，黃健江.企業文化的邏輯-解開績效背后的文化密碼[M].電子工業出版社，2014.1.

[7]劉曄.民營企業并購國有企業中的問題及對策，河南：師范大學學報，2006.7.

[8]黃貴庭.企業文化高管讀本[M].企業管理出版社，2013.11.