淺談民營企業(yè)并購國有企業(yè)后的文化融合

【摘 要】在市場競爭日益激烈的今天，國有企業(yè)因舊的管理模式不能適應經(jīng)濟的快速發(fā)展，有的開始走下跛路，有的甚至資不抵債。政府為擺脫財政危機、搞活經(jīng)濟，對國有企業(yè)實施改革。并購重組已成為國企改革的一種戰(zhàn)略目標。目前，一些機制靈活、實力雄厚的民營企業(yè)，已經(jīng)參與到國企改革中，實現(xiàn)了資源整合、優(yōu)勢互補。在民企并購國企過程中，不但要考慮經(jīng)營資金、員工安置等問題，重點還要考慮企業(yè)文化的融合，融合的好壞關系到重組的成敗，并對企業(yè)日后的發(fā)展和競爭力的提升具有重要影響。本文就民營企業(yè)并購國有企業(yè)后如何進行文化融合進行了闡述，希望為正在走改革道路的國企提供有利的幫助。

【關鍵詞】民營企業(yè)；國有企業(yè)；企業(yè)改革；文化融合

諾貝爾獎獲得者施蒂格勒在考察美國企業(yè)成長時指出：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種形式的兼并收購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴張成長起來。”

由此看出，并購是實現(xiàn)企業(yè)做大做強的一種戰(zhàn)略，同時，并購打破了原有企業(yè)文化模式，進行兩種企業(yè)文化的融合，形成新的企業(yè)文化模式。

一般來講，民營企業(yè)對國有企業(yè)完成并購重組需要兩年左右時間，進行財務、人事、組織、文化等的整合需要花費五年左右的時間，而通常文化整合是一項伴隨企業(yè)長期發(fā)展的過程。

下面來談談企業(yè)重組后如何進行文化融合。

1.文化融合的含義

民營企業(yè)并購國有企業(yè)后，兩個存在文化差異和特質(zhì)的企業(yè)共處于一個新的環(huán)境中，需要經(jīng)過整合，形成新的理念和思維，最終構建出新的企業(yè)文化體系。這種以原有企業(yè)文化為基礎，經(jīng)過沖突、認同、再造和重塑，形成符合企業(yè)變化和發(fā)展的新文化過程，就是文化融合。

文化融合盡管看不見、摸不到卻能對企業(yè)并購重組的成敗產(chǎn)生巨大影響，要想成功實現(xiàn)并購重組，關鍵是練好文化融合這把尚方寶劍。

2.如何進行文化融合

2.1文化融合內(nèi)容

（1）精神文化的整合。構筑共同愿景、明確企業(yè)新的使命、塑造新的核心價值觀。

（2）行為文化的整合。約束員工的行為，提升員工的自我管理和自我約束能力，調(diào)動員工的積極性、主動性，發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，制定一套符合企業(yè)變革后的行為管理規(guī)范。

（3）物質(zhì)文化的整合。做好企業(yè)名稱的重新命名、企業(yè)LOGO的設計、企業(yè)外宣活動等，重新培育企業(yè)的品牌聲譽。

2.2文化融合過程

（1）企業(yè)文化差異的識別。全面識別民營企業(yè)和國有企業(yè)的企業(yè)文化現(xiàn)狀，逐步深入到制度文化、行為文化和精神文化各層次，分析兩個企業(yè)文化的核心要素，挖掘出兩個文化相互沖突和吻合的領域。

（2）新文化的設計和文化融合計劃的制定。在對并購雙方企業(yè)文化進行全面識別和鑒定的基礎上設計新的企業(yè)文化，制定科學的文化融合計劃和策略。新的企業(yè)文化應當符合社會發(fā)展趨勢，適應企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的宏觀和微觀環(huán)境。在對文化共性認識的基礎上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司發(fā)展戰(zhàn)略，建立企業(yè)共同價值觀，圍繞企業(yè)價值觀和企業(yè)理念，確定企業(yè)各項管理制度，確定企業(yè)未來的發(fā)展方向。

（3）新文化的導入。根據(jù)文化融合計劃，適時地將新的企業(yè)文化導入到重組后的企業(yè)中。

（4）新文化融合。這是一個較為漫長的企業(yè)文化變革過程，在這個過程中，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展變化情況及時調(diào)整企業(yè)文化方案，使文化融合得以順利進行。

（5）新文化管理。由于文化融合是一個長期過程，因此，有必要進行連續(xù)的文化管理，以確保企業(yè)并購的最終實現(xiàn)。通過對員工進行跨文化培訓，加強員工對新文化的吸收和適應能力，促進不同文化背景員工間的溝通與合作，使之迅速適應新的企業(yè)環(huán)境，促進被并購企業(yè)員工對公司經(jīng)營理念及文化的認同。

3.文化融合過程中出現(xiàn)的問題及應對策略

國企與民企有著不同的發(fā)展歷程，不同的經(jīng)營管理模式，雙方的思維定勢不同，因此，在重組過程中，對員工固有的思維方式和價值觀形成強大的沖擊，讓員工放棄原有的信念和習慣，引入新的理念和習慣的時候，心理上的不安全感及焦慮感會產(chǎn)生，還會引發(fā)生理上的不適應，從而形成文化沖突。如果不能很好地解決，將對企業(yè)的發(fā)展帶來嚴重的影響，并購重組終將失敗。

3.1文化沖突的形式

（1）精神文化沖突。企業(yè)的價值觀作為企業(yè)的核心很難改變，已經(jīng)成為員工的思想行為準則，一旦發(fā)生變化，員工在心理上會產(chǎn)生排斥，很難在短時間內(nèi)接受，從而會阻礙企業(yè)新的價值觀的形成。

（2）制度文化沖突。企業(yè)并購后制度文化的整合很容易引起沖突，因為民營企業(yè)并購國有企業(yè)后會提出自己的各項管理機制，從企業(yè)組織角度來講，民營企業(yè)并購國有企業(yè)不僅意味著企業(yè)所有權的轉(zhuǎn)移，而且意味著企業(yè)體制的根本轉(zhuǎn)變，要求企業(yè)員工的行為跟上轉(zhuǎn)變的步伐。而國有企業(yè)由于慣性還保持舊有制度模式，造成決策緩慢，工作效率低下，內(nèi)部管理松懈，經(jīng)營機制僵化等問題，難以適應新的管理模式，沖突就形成了。

（3）物質(zhì)文化沖突。物質(zhì)文化能夠進一步強化員工的認同感和深層次的文化理解，并往往以突出的形式體現(xiàn)。兩個企業(yè)成長環(huán)境不同，國有企業(yè)是在計劃經(jīng)濟體制下成長起來的，生產(chǎn)經(jīng)營活動跟著政府走，靠國家過日子；民營企業(yè)是在市場的摸爬滾打中成長起來的，一切生產(chǎn)經(jīng)營活動圍著市場轉(zhuǎn)。一旦民營企業(yè)并購國有企業(yè)，員工就要面對一種新的企業(yè)文化，必然產(chǎn)生文化沖突，導致被并購企業(yè)員工對文化認同感存在缺失。

3.2文化沖突應對策略

為有效地避免文化沖突，降低企業(yè)并購的文化風險，就必須選擇符合企業(yè)文化發(fā)展的策略，形成新的企業(yè)文化模式。

（1）在并購初期制定文化融合戰(zhàn)略。

（2）診斷、評估、分析并描述并購后的企業(yè)文化。

（3）判斷重組后的企業(yè)文化所扮演的角色。

（4）在兩個企業(yè)文化之間搭建橋梁。

（5）建立一套和諧的適應新企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化。

（6）為新的文化建立一套體制，包括激勵、考核體系等。

（7）企業(yè)領導要營造一種寬松的氛圍，調(diào)整員工心態(tài)，給重組后的企業(yè)員工一定的時間來接受新文化。

4.結(jié)束語

從本文可以看出，國有企業(yè)在并購重組過程中不能只局限于資源的重組，還應該重視文化的融合。文化的融合與財務、組織、人事等項目的整合一樣，是保證企業(yè)并購最終成功的手段之一，融合的成功與否，直接關系到企業(yè)并購的成敗。本人認為只有采取有效的文化融合策略，在被并購企業(yè)中融入并購企業(yè)的先進文化理念，才能增強企業(yè)凝聚力，轉(zhuǎn)變企業(yè)機制，使被并購企業(yè)重新煥發(fā)出活力，以嶄新的姿態(tài)參與到市場競爭中。

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