虛擬對話：“事業合伙人與總部的關系”

（注：對話中的提問者為AMT咨詢研究院，簡稱為“A”；回答者為德魯克先生，簡稱為“德”，回答內容均來自德魯克先生在《管理未來》、《動蕩時代的管理》、《下一個時代的管理》等著作中的原話，用斜體的楷體字來表示，這些著作由機械工業出版社出版，我們對出版社和譯者一并致謝）

A：德魯克先生，您在《動蕩時代的管理》一書中談到“雙頭怪”，說傳統組織正被改造成為“雙頭怪”，在這樣的組織里，自主的管理機構和自主的專業機構并存于共生的緊張狀態之中，您能解釋地更多嗎？

德：有一句老話，“你不能靠醫生來經營一家醫院，但是沒有醫生你也不能經營一家醫院”。所有的企業都正在變成“雙頭怪”――企業的績效取決于專業人員；這些人獻身于各自的學科而不是企業，他們越專注就越約有成果，但是與此同時，他們又不得不為實現整個企業的目標而工作。

A：這個比喻很形象，“雙頭怪”的一頭是管理平臺，類似我們通俗說的“總部”，另一頭是一個個專業人員或專業團隊，非常類似本文一直討論的“事業合伙人”這種擁有專業知識和更大自主權的人員。以前傳統的組織結構往往是金字塔形的，即一層層的經理上下級關系，企業中尤其有大量的中層經理，那么傳統組織在被改造成“雙頭怪”時，中層會怎樣呢？

德：今天的組織結構是以不同的管理層級組成的，這些管理層級大部分是信息中轉站。未來，管理層級會變得越來越少。我們將越來越多地把組織看成是同心的、重疊的、協調的圓圈，而不是金字塔。從第二次世界大戰結束到20世紀80年代初的35年里，企業管理的變化趨勢是設立越來越多的管理層級，聘用越來越多的專業管理人員，而現在，則出現了相反的變化趨勢。

A：英國管理思想大師查爾斯·漢迪（Charles Handy） 在其代表作《工作與生活的未來》中也提出了“聯邦制組織”這一概念，意指不同的團體聯合起來，以某種共同的身份站在同一面旗幟下。他認為，“聯邦追求的是做大，但做大的途徑卻是保持小型化，至少是保持獨立，把自治與合作結合在一起”。英國《金融時報》稱他是歐洲屈指可數的“管理哲學家”，并把他評為僅次于您的管理大師。那么這種高度自治是否會不需要總部，成為一種“無政府”狀態？有人認為，規范的管理、有秩序的制度化的受控、大規模的運營將來就沒有用了，只留下很多個人工作室一樣的“小而美”的由少數專業化人員組織的微型團隊，他們掛靠在這個管理平臺或那個管理平臺上，不時從這個管理平臺游離切換到另一個管理平臺，這讓我們聯想到“一地雞毛”、“無政府組織”，是這樣么？

德：管理層是組織的“器官”，它可以把一個散亂的群體轉化為一個有序的組織，把人為的努力轉化為組織的績效。但是，明天的管理層很可能會表現為非常不同的形式。管理層的限制、控制、結構、權力以及說辭很可能都會徹底改變。

將來肯定不會只有一種公司，而會出現多種不同類型的公司。

組織需要“最高管理層”，需要一個最終的“司令部”——就像動物的軀體需要骨架一樣。如果出現危險或緊急情況，組織就需要一個明確的決策核心，需要一個清楚的聲音和命令的統一。這位管理者必須確保專業人員會真正地負起責任、建立標準、設定目標并嚴格地參照這些標準和目標來評價他們的績效。

A：我們能寄希望于專業團隊會自然地組織起來，完全按照市場化供需關系那支“看不見”的手，進行臨時和隨機的組合嗎？

德：我們似乎應該變成一群快樂的船員，很自然地在公司這條船上同舟共濟嗎？這并沒有成為現實，而且短期內也不會實現。原因很簡單：首先，當這條船要沉下去的時候，你不會召開民主會議，你必須下命令。需要有一個人站出來說：“別害怕，就這么辦”。若沒有決策者，你就永遠做不了決策。

A：漢迪也有和您所見略同的觀點，他說，“一位首席執行官在解釋自己的角色時這樣說道：‘我大部分時間是傳教士。我們對外需要競爭，對內卻需要合作。’這是對聯邦互相依賴原則最簡潔的描述，根據這個原則，每個部分都需要依靠中央和其他各個部分才能生存下去。過度的獨立可能帶來分裂，或者把全然不同的部分隨意捏合在一起，就成了大雜燴而不是聯邦了。不幸的是，誤解聯邦比沒有聯邦更糟糕。誤解的聯邦會成為效率低下的分權組織，或者叫做無頭組織或空心組織。”這么說，“雙頭怪”組織的兩個“頭”都非常重要，缺一不可、有互補性，是嗎？不能認為有了專業人員在一線完成業務本質性的工作（如教書的老師、研發產品的工程師、開處方的醫生、寫代碼的程序員），就幾乎有了一切，還是需要相應的“總部平臺”或“聯邦政府”發揮不可或缺的作用（比如學校、公司、醫院），對嗎？信息不對稱是否也是一個問題，比如患者直接找到一位專業醫師就診，如果就診療有異議，怎么辦呢？如果沒有醫院或者仲裁機構，患者就處于明顯的劣勢了。不僅是就診的問題，各種行業都有客戶，當客戶直接面對擁有知識的專業人員發生“一對一的信息嚴重不對稱的關系”，應該都有這個問題。

德：專業人員總是抵制想讓他們負責的企圖。他們不對外行負責，他們的認同依據是資格而不是績效。然而在現代社會里，“專業人員”或者說那些自認為擁有獨特的系統性知識并且主要對這些知識負責的人，恰恰是社會及其績效能力的核心。社會必須要求這些人想清楚他們應該對什么負責，要求他們對自己的貢獻負起責任。專業人員是否應該負責這已經不再是問題。唯一的問題是，他們將建立自己的標準還是將等待外來強加的標準。

A：傳統組織一定要發生這種變化嗎？如果繼續維持那種總體集權的管理，只是讓員工處理一個片段的工作，只要去被動的執行，是否是難以為繼？

德：組織要超越其他競爭者，唯一的方法就是從同一批人身上，得到更多的東西，也就是說，要靠管理知識工作者，得到更高的生產力。在知識型的組織中，讓體制有生產力的是一個個員工的生產力。在傳動勞動力中，員工為體制服務，但在知識型組織中，體制必須為員工服務。

A：朝向“雙頭怪”組織或“聯邦制”組織的變革，會有很大的風險嗎？會不會嚴重地削弱總部的力量、導致失控？很多組織（包括企業和非營利組織）已經意識到，總部應該思考作為“一個平臺”的價值，而不是直接執行者的價值，很多企業也正在制定“平臺化發展”的戰略，您怎么看？總部如果不去事事插手業務，把重點進一步放在對未來發展趨勢的判斷、戰略、模式、平臺的價值，這樣是否會“太虛”？

德：在很多的市場中，你只有處在兩個極端才能成功：要么是作為少數的市場領導者之一，可以設定標準；要么是作為一個專家，雖然只能提供范圍很窄的產品和服務，但卻在知識、服務和適應特定需求方面具有突出的優勢，因而能夠獨樹一幟。

變革無法避免，應對必出自創新。創新不是去冒險，成功的創新者是所謂的“保守的”創新者，他們發現未來，力圖把未來的風險降到最低。管理的任務就是發現未來的變化，并通過企業創新去適應這種變化。

大部分以改變社會、市場或顧客為目標的創新都是失敗的。成功的創新是利用變化，而不是試圖創造變化。要像利用那些由人口特性、知識和科技以及世界經濟的變化所導致的變革、機會和環境的動蕩，我們必須補充哪些執行能力。

真正的戰略管理是管理明天的不確定性；真正的戰略管理要“管理”的是各種“要素”，戰略管理與日常管理的最大區別就在于他的抽象性，它是一個抽象的、具有創造性的、充滿活力的工作。抽象是一種天賦、智商和經驗。

盡管我們不能預言未來，我們卻可以找出那些已經發生并且將會產生重大而又可預知的影響的重要發展。不確定的未來既是可預測的也是不可預測的，可預測的是未來發展的大趨勢，不可預測的是未來的精確圖景。

A：一些企業在實踐“事業合伙人”時，強調創業精神、大膽創新，您的看法是？創業精神是否就意味著顛覆行業、大膽試錯？

德：西方歷史上有一次規模很大的創業時期，在第一次世界大戰前60年，這個時期是從1851年的倫敦萬國工業產品大博覽會開始的，它同時也開啟了第二次工作革命。當時所有新產業都處于一種真空狀態，10年間英國人發明了第一種苯胺染料開啟了現代化學工業，德國人發明了第一個電動馬達開啟了現代電氣工業，收割機的發明開創了機械化農業，橫貫大西洋的海底電纜和定期輪渡開始運營。熊彼特認為，經濟唯一穩定的狀態是“動態不均衡“，創新者從事的“創造性破壞”是經濟驅動力。

創業精神是一種訓練，一種相當嚴格的訓練。德魯克第一定律是所有事情都轉化為行動，并且如果不轉化為行動的話，那就什么事也做不了。在動蕩時期，管理層的首要任務就是確保組織的生存能力，確保組織結構的堅實和穩固，確保組織有能力承受突然的打擊、適應突然的改變、充分利用新的機會。

A：在一個集團的內部提倡創業精神，是可能的嗎？

德：深入觀察每一扇“變革之窗”，大企業必須學會創新，這也意味著必須重塑自我。首先，創新意味著對昨天的系統性拋棄。其次，創新意味著對創新機會的系統性搜索——在一項技術、一個流程、一個市場的弱點中搜索；在新知識的轉化時間中搜索；在市場的需求和要求中搜索。再次，創新意味著樂于面向創業精神來組織，樂于以創造新業務而不是創造新產品或改進老產品為目標。最后，創新意味著樂于在現有的管理體系之外單獨地建立創新企業，樂于構造適合于經濟學和創新控制的會計概念，以及適合于創新者的（非常不同的）薪酬政策。

A：大公司能怎樣培養創業精神呢？

德：組織從傳統的金字塔向“雙頭怪”的轉變也是一個需要得到管理的轉變。在內部設立一個小組，讓這個小組采用與其他部門不同的做法。你帶6歲大的孩子去遠足時，不會叫他背20公斤的背包。我們采取的方式必須要鼓勵而不是處罰企業的結構性轉變，必須要促使而不是禁止人員的流動。

A：您在“新經濟還未出現”（2000）一文中，這樣做了預見，“我們今天所知道的公司形式，已有120年的歷史，再過25年，公司恐怕都不存在了。也許，它們在法律和財務上可以繼續生存，但是，在結構和經濟上不會存在了”。那么，這種“雙頭怪”的新型組織為什么會出現呢？僅僅是經理人要求更大自主權這種主觀的需求嗎，還是巨大的客觀因素在驅動？

德：“雙頭怪”的出現也是人口動態的結果。是的，人口結構和人口動態方面的變化這樣重要、這種真實。發達世界將必須接受這樣一些事實：接近工作年齡的年輕人數量銳減；學校教育迅速升級，年輕人的期望因此驟然提升；勞動大軍日趨多元化――女性已經在工作參與上（但未必是在工作理念上）與男性平起平坐；“工作”已經不再一定意味著一份全職的、終身的職位；強制退休的時代已經終結，尤其是認為一個人“退休”后就會自動“停止工作”的假定已經不再成立。而在發展中國家，在經濟上、社會上和政治上都最為重要的問題，將是如何為潮水般涌現地接近工作年齡的年輕人找到工作。

A：人口結構和人口動態？經濟學家、企業家和政治家通常沒有對人口這樣宏觀的驅動力給予更多的注意。

德：企業家和政治家必須要做出的決策的時間跨度只有5-10年，而傳統的人口轉變的時間跨度往往是四五十年。在我們需要投入的因素中，有越來越多不是來自我們所能控制的人員或組織，而是來自跟我們只是有某種關系的人員和組織，他們是伙伴，是我們不能命令的人。

A：漢迪也談到宏觀的、客觀的“不可抗力”對新型組織變革的驅動，他指出類似于聯邦制國家運作機制的“松緊型組織”正在成為大型組織演進的趨勢，這是出于平衡全球化和本地化、平衡規模效應和靈活性的需要。他認為，“聯邦這種方法緩慢而艱難地演進著，目的就是同時吸收兩方面的優點：規模可以保證它們在市場上和金融領域的影響力，同時還能帶來一定的規模經濟效益；而小單位則賦予了它們靈活性和社區感，后者是人們越來越看重的。”他指出要讓聯邦制組織發揮效力，需要認識到它不僅是一種結構，同時還是思維方式的變化。在你看來，“雙頭怪”組織中發生變化不僅是總部的角色，對于專業人員，也需要思維方式的深刻變化嗎？

德：在計劃經濟體制下，決策總是最高層制定的。這也是計劃經濟的本質（當然，這也正是中央計劃不能起作用的主要原因）。做什么以及做多少、產品外觀、產品成本全部由中央計劃確定，另外還包括雇傭人數、工作的工資和獎金、工作職位和晉升等。所有這些都是由那些制定計劃的最高層決定的，執行計劃者只提供很少的意見或者根本不參與。因此，沒有人習慣決策，他們沒有接受過這方面的培訓，也沒有經受過實踐經驗。然而市場經濟的本質和優點是：貼近市場和由顧客做決策。在市場經濟里，沒有單純的“利潤”，只有“利潤和虧損”；沒有單純的“回報”，只有“風險和回報”；并且，自由也不是完全沒有約束，它意味著自律和責任。