創建互聯網時代的新型管理模式

互聯網帶來大變革、大顛覆，通過無數人的體驗、思考與快速傳播，已有普遍的共識。但這遠遠不夠，下一步最艱難、最急需、最熬時間、最具挑戰性的將不是技術，而是相適應的管理變革與創新。某種程度上管理比技術更重要，但管理創新總落后于技術創新，成為障礙與瓶頸。正如管理大師加里·哈默在《管理的未來》中指出：“與20世紀后半葉發生巨大變革的技術、生活方式、地緣政治相比，管理就像一只緩慢爬行的蝸牛。”

現代管理體系發軔于20世紀初的“泰羅制”與科學管理理論，是工業經濟時代的產物，這仍然是現代企業管理“大廈”的地基。但互聯網時代需要采取怎樣的管理模式、原則與模式？如何通過運用互聯網思維與精神賦予科學管理以新的生命力？目前還沒有太多理論分析或系統總結，要更多地關注、研究、總結來自市場一線優秀互聯網企業的管理創新實踐，并提煉出適應互聯網時代要求的管理原則、模式與工具。

（一）管理良好的成熟企業為何會失敗？成為百年老店的概率將越來越低

上世紀80年代有一部電影《日本沉沒》。日本的松下、索尼、夏普都曾讓我們頂禮膜拜，但是如今卻集體塌陷，動輒虧損幾十億美元，不是因為他們管理得不好，其精細化、標準化、流程化、質量管理等方面執行得最徹底，科學管理體系在全球領先，研發投入比重也很高，而是在于對互聯網時代創新大方向、大戰略缺乏把握，在于只注重硬件的制造，硬件可以做到最精，但是缺乏像蘋果這樣軟性化、人性化的創新元素，沒有及時推動管理變革。

摩托羅拉、柯達先后發明了全球首部智能手機、數碼相機，但沒能及時推進數字化的應用，不敢革自己的命，最后卻都倒在數字化和互聯網門口，令人唏噓。

諾基亞的CEO說，我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。發出這樣感嘆的大企業CEO會越來越多。華為是否會遭遇“滑鐵盧”？ 任正非特別質問，華為會不會輸？如果未來要死，會死在哪里？而華為已達到三千多億元銷售額，正如日中天。

如今觀察企業，已經不能只看這家企業的總資產有多大，歷史有多悠久，占地有多少，是否有先進的設備，重資產有多重，更要看創新活力與持續發展能力。重“重資產”、輕“輕資產”帶來的可能就是重包袱以及轉型的難度、高成本。

“創新之父”、哈佛商學院教授克里斯坦森1997年在其名著《創新者的窘境》中首次提出了破壞性技術理論。“要么破壞性創新，要么你被破壞”。破壞性技術剛開始針對邊緣客戶，低質量、低利潤、小市場、高風險、未被證實，但可能某方面更方便、更廉價、更低成本、體驗也更好。破壞性技術是相對于延續性技術而言，延續性技術所具有的共同特點就是，站在主要市場的主流消費者一直以來看重的成熟產品性能的層面來進行技術開發、創新。固守主流客戶和主流市場，最終被擠出、淘汰。“新興企業通過破壞性技術進入小而新、邊緣化市場，不斷完善性能，擴充邊界，改變價值主張，最終進入主流市場”。克里斯坦森通過無數案例得出一個結論：管理良好的成熟企業在破壞性創新面前常常會遭遇慘痛的失敗。

早在一百多年以前，著名發展經濟學家熊彼特也提出過“創造性毀滅論”

。當時人們為之感到震驚，并沒有太多案例印證這個觀點。今天不一樣，每個月、每一天都有顛覆性創新案例涌現。“新的消費者和產品、新的生產和運輸方式、新的市場，以及新的工業組織形式不斷創造新行業，同時淘汰舊公司”。“企業家是一種稍縱即逝的形態，你今天是企業家，不意味著未來十幾年還是企業家，除非你始終保持不斷創新的狀態”。

在新經濟時代，管理良好的成熟企業，為什么一夜之間會遭遇慘痛的失敗？大體可以歸結為八大情形：

1、產業領導者更替很快，過往的競爭優勢消失更快。

2、新技術、放松管制、經濟民主化帶來“去規模化效應”，打破了壟斷，降低了產業進入門檻。

3、市場的主動權首次從生產者轉移到消費者，二流產品和服務越來越缺乏生存空間。

4、戰略生命周期在縮短，企業發展越快，其商業模式也會越早到達極限。

5、新進入者可以以超低成本、免費策略不斷侵蝕現有企業的地盤。

6、創造力的工具廣泛分布，試驗變得容易和低成本。

7、來自底層的大眾力量，或屌絲階層在左右局勢，每個個體都可自我決策并發出自己的聲音。

8、失控、不確定性導致有經驗的管理者可能不是最合適的管理創新者。

（二）目前的管理范式存在一定的局限性

目前的管理模式建立在泰羅、韋伯的思維之上，將復雜問題分解成細小、可重復的模塊并實施了標準化操作，形成紀律、精準、經濟、理性和秩序。但是，這種管理也同時可能將具有創造性與自由精神、有主見的人們禁錮在“半專制組織”內，會扼殺藝術、創意、勇敢與銳氣，喪失想象力、開創性和靈活變通的能力。“以效率為中心、以科層為導向”的管理舊范式成為制約互聯網時代管理創新步伐的絆腳石。

首先，工業化環境下的科層加大了工人、員工與企業主、老板之間的隔閡，員工只接受上層控制，半孤立的部門工作，缺乏生產過程的系統性觀點。科層式管理的發明者韋伯認為，科層制其實就是官僚制。不同部門、職能的劃分，分工過窄、過細，使員工失去對最終產品的情感，導致員工過于注重金錢獎勵與眼前利益，忽視意愿、激情、使命、價值觀。專業化也會一定程度上限制突破性創意產生的跨邊界創新行為，員工難以獲得專業崗位之外的信息與資源，缺乏創意碰撞的機會。科層等級的擴大、組織的復雜性也阻斷了員工應知悉的信息以及員工與員工、顧客、自我管理所需要信息之間的聯系，作為最能感受到顛覆者腳步聲的市場第一線缺乏像管理者一樣應掌握的必需信息，信息被管理者壟斷，難以像管理者一樣能依據全面、對稱的信息進行判斷、決策，而管理者對信息的理解、應用也存在較大程度的局限。

其次，傳統的科學管理以效率為中心，可以讓員工更服從、更勤奮、更高效，但不能更創新、更忠誠。自然法則中的進化有的是緩慢式，有的是突變式。企業的進化同樣需要通過異質性帶來突變。然而傳統管理中的標準化在帶來一致性、高效率的同時，也會剔除“變異”，排斥“異己”，阻礙領域之外的新機會、新戰略，把進化之路自行切斷。

另外，傳統管理較注重計劃、控制，追求穩定性、精確性，但對無先例、非連續性創新事物缺乏敏感反應，屈從成本、官僚主義成本、響應成本、閑散成本會導致眾多創新機會的錯失，決策遲緩，思維凝滯僵硬，時間就是利潤，卻常常得不到有效開發。互聯網時代講求快速響應，注重解決“現在的事情、明天的事情”，而非五年后的事情。

（三）21世紀的管理變革目標

互聯網導致的社會變革將直接改變未來的管理走向，迫切要求企業管理的范式革命和基因重構。21世紀管理變革三大目標：

一是要建立起真正尊重、激發與贊賞人類創造性、想象力、激情與勇氣的后現代管理社會；

二是建立起適合人類自身發展規律與本性的公司，在洞悉人性基礎上注重用戶極致體驗，攢足人氣，吸攬人才，促動“人氣、人性、人才”的“三人行”；

三是管理者負責的傳統管理工作會越來越少，其首要任務是擔當教練，制造更多的領路人，搭建平臺，創造適合創業創新的環境與氛圍。

海爾在顛覆自己，致力于讓每個人都成為創業者。海爾從家電制造商蛻變為一個平臺，孵化眾多的創業者與小微企業。海爾在六十多歲的張瑞敏領導下從管理與組織模式上率先展開了自我顛覆，最核心的二點：第一是建立起“人單合一雙贏”模式以及零冗員、零庫存、零簽字的“三個零原則”，第二點是把科層組織變革為3000多個扁平化的自主經營體，讓員工成為真正的“創新者”。“我的用戶我創造，我的增值我分享”。 “沒有成功的企業，只有時代的企業”成為海爾人的新法則。

（四）創建21世紀新型管理模式的十大切入點

以互聯網思維改造傳統企業的管理架構，建立起與互聯網精神、思維、理念相對應的后現代管理模式，管理廣義化、外部化，去中心化、去嚴肅化。

1、自我調整：推進組織模式創新，以用戶為中心，創建能迅速自我調整的新公司、小公司與各類新型組織，應對企業存在的適應不良與戰略惰性。要讓市場起決定性作用，第一要務就應推動一批市場化組織和主體的形成，要大膽再造企業組織形式，股份制、合伙人、MBO、混合經濟、事業部制、自主經營體、工作室、虛擬團隊等等，還有隨時組建、隨時撤并的跨部門跨領域跨國別的項目團隊，哪種組織形式最能促進創新、最能激發所有人潛能的就可摸索，先進的組織形式與協同化的生態系統才能吸引到最合適的創新人才。阿里巴巴實施“股份制+合伙人”模式，萬科明確提出“事業合伙人”計劃，海爾集團則通過“人單合一”形成了“平臺型+自主經營體”的新型組織模式。傳統的公司治理標準與董事會、股東會、監事會、管理層的“金字塔”架構并非唯一或最佳選擇。傳統的組織架構與對應的激勵機制應向更具彈性、靈活性與應變能力的方向變革。

2、選拔“新鮮”人才：人才即資本。尊重新穎、鮮活、異質、奇思、瘋狂、多彩等各類元素。新的商業機會、商業模式往往存在于起初看似不可能的地方，甚至于奇才的臆想。擴大人才基因庫，注重發現、選拔具有創業創新基因與互聯網思維、跨界靈動的人才，重新定義“人才”。

3、全員參與，眾籌智慧：讓創新成為每位職員的工作，企業企業家化，創意民主化，人人CEO，人人創新。實現全員參與經營，招募公司內外志愿者參與創新決策咨詢。在現代企業管理中，依然有管理者認為只有少數精英員工才具備創新能力，如專職研發人員或管理層，創新只是組織內部的“少數派”。然而經驗表明，偉大的創意往往來自于最前線、最接近市場與客戶的地方，甚至于不起眼的角色。

4、尊重反面聲音：創新者的天性是不斷持反對觀點，普通員工對管理層的“項目寵兒”可行使反對權。成熟企業往往會被成功的經驗所綁架，固守原來的思維模式，對于互聯網思維、工具在各行各業的創新型應用沉不下心去傾聽，對于“異類”、“反面”的聲音常常產生反感情緒，對于邊緣化市場或有瑕疵的創新項目往往視而不見或者嗤之以鼻。昨天的“異類”最后會成為今天的“規矩人”。

5、打造共享自治平臺：建立社區制與自治團隊，創立多元節點模式，個體對個體、團隊對團隊，單對多，同一層面有多元的節點，不需要中間層的過濾，擴散人與人、內部與外部、人與物、物與物之間的互聯互通，建立持續、即時反饋機制，信息流向各個方向。騰訊內部通過多個工作室的自治團隊進行創新研發，并通過賽馬機制勝出優秀項目。

6、邊走邊看，邊干邊學：通過快速、低成本、高頻率的試驗建立起進化優勢。倡導微創新、碎片化創新。小規模測試入手，最大化學習新市場。推崇谷歌的“嘗試吧”哲學：嘗試—學習—再嘗試，避免創新中的豪賭。

7、同級管理：打破信息壟斷、資源壟斷和層級界限，讓自下而上、同事間的壓力替代傳統科層制、等級制中自上而下、來自領導的壓力。要淡化傳統意義上的“老板”概念，可以“越級對話”，重新定義領導者與追隨者的關系，提倡合伙人意識。依賴“自然領導”，同級可選舉、罷免領導，通過自身的專業權威、市場聲望持續獲得同事的忠誠而維持權力。領導者也不是指手劃腳、評頭論足型，而是與基層第一線摸爬滾打，在此基礎上具備比其他同事更強的方向感、洞察力、系統觀。

8、高度透明：辦公室去政治化、去官僚化。建立無秘密、相互高度信任的管理哲學。給員工信息與機會。信息多個方向流動、擴散。員工可查閱其他部門資訊及敏感的經營數據、財務數據、市場營銷數據，便于比較、決策，讓聽得見炮聲的人們掌握了足夠的信息量與決策權。國內服裝品牌電商龍頭唯品會的董事長、總裁同在一間辦公室的一張桌子上辦公。

9、建立“互學易”平臺：員工互動機會最大化，溝通成本最小化。增加員工偶遇機會，開辟員工在線論壇，組織跨功能、跨團隊的溝通，創造讓創意隨時隨地碰撞的辦公氛圍。倡導“三人行，皆我師焉”，以及干中學、學中干的理念。讓來自第一線的小經驗、小創造、小智慧、小案例匯隨時集到“互學易”平臺，形成講義、教材與知識管理庫，建立企業快速復制先進經驗與優秀案例的能力。

10、權力是流動的：要流向不斷創造價值的資源。日常工作中少用體現“階層”、“權力”、“權威”的概念，包括老板、領導、下屬、請示、指示等。讓小型團隊像利潤中心運作，高度授權，高度責任。權力將體現于使命、公平、透明、信任、利他、友善等人類精神中最美好的因素。

互聯網時代的管理變革在某種程度上也是一場精神、心理上的革命，要求管理者高度崇尚互聯網精神、理念，并切實應用到日常經營管理活動各個細微環節的改造中，如業務流程、創新項目實施、日常工作語言與可視圖文、推廣傳播手段、績效評價體系、人才選拔培養等，成為21世紀人類的“骨血”與“細胞”。（文章來源：經濟觀察報）

作者簡介：

陳鴻橋：國信證券總裁，AMT《前沿論叢》專欄特約作者。從事資本市場工作20余年，著有專著《新產業·新金融》（中國金融出版社）、《16節科學管理課》（人民出版社）、《科學管理——理念、方法與案例》（中國青年出版社）等書。