虛擬對話：“事業合伙人與社區的關系”

A：我們上文已經談到，以往的總部大包大攬處理了與政府、監管機構、行業協會、居民、社團等一系列關系，并用許多專業部門來處理這些關系（如公共關系部、政府事務部、安全環保健康HSE部、合規部、公益事務等，并往往導致一個大而昂貴的總部）的話，那么現在事業合伙人結合自己所在的產品、地區（比如一個當地的房地產項目、投資所在國的一個大型工程），將如何更因地制宜、更自主地面對所有一攬子這些我們概括為的“社區關系”？

德：在一個多元化的社會里，每一個組織都變成了一個政治組織，并且收到其“選民”的限定。“選民”是一個群體，它能夠妨礙某個組織，能夠否決其決定。通常，這個群體不能促使一個組織采取行動，但卻能夠妨礙和阻撓它。如今的組織必須滿足很多“選民”的最低期望。在一個政治程序中，你不會努力地追求最優化。你會努力地做到“令人滿意”。你要努力找到一個不會招致反對的方案，而不是一個將會帶來支持的方案。當政治家們說到“可接受的妥協”時，他們指的就是令人滿意。政治被稱為“可能性的藝術“而不是”稱心如意的藝術“，這不是沒有道理的。

A：如今的后工業化社會是一個多元化的社會，各方面的訴求非常多元。如果這些訴求是無法滿足的，怎么辦？

德：如今的社會要求其中的組織承擔超越自身特定使命的責任，組織必須想清楚其能力。當一個管理者知道自己不能勝任時，他必須有勇氣說“不”。最不負責任的做法就是明知能力不足還處于好意去承擔。

這一切都意味著什么？意味著首席執行官必須明確界定公司的“結果”，必須明確知道，何時要推進，何時要抽身，何時應該放棄一些東西。首席執行官的工作會逐漸變得很復雜，非常像世界上最復雜的工作――管理歌劇演出。你有一些明星，但你不能命令他們，你有一些配角演員和交響樂團，你還有幕后工作人和觀眾，每一組人都完全不一樣。但歌劇指揮擁有樂譜，每個人都有同樣的樂譜，你必須把各種不同的人整合在一起，創造出你希望得到的結果。這就是了解未來的關鍵。首席執行的官的工作不是變得比較不重要，也不是變得比較重要，而是不同的情況。首席執行官不是要避免發號施令，而是要知道應該什么時候下命令，應該什么時候以伙伴的態度對接別人。財務目標的重要性不會降低，但首席執行官必須知道，如何把財務目標同建立與維持企業的需求整合為一。

A：如果這樣要求是來自于新加入的投資者即“股東”呢，事業合伙人應該怎么做？如果是來自政府呢？

未來首席執行官最重要的工作之一，是思考自己的企業與新股東之間的關系，并在兩者之間謀求一個合理的平衡點。有很多人在設法逃避這個問題，躲在“我們是為了股東的短期利益在經營這個公司”的說法之后，當機構投資者成為決定性的股東已經成為一個不爭的事實，如何對新股東進行教育？股票所表現的股東利益是否就是經營公司的宗旨？

我在“創業者與創新”一文中還預見到“未來25年里，最需要創業精神和創新的領域是政府，而不是企業或非營利機構”，那么首席執行官如何帶領這個組織與不斷創新的政府發展一種動態的與時俱進的關系？

A：對于有多國業務的跨國企業，這種“社區關系”涉及多國、多類伙伴、多種族群的員工和居民，是否更加復雜？

德：世界經濟的基本趨勢推動一體化，而世界政治的基本趨勢推動分裂。2025年的跨國公司靠的將是戰略，當然還會依靠所有權，但是聯盟、合資、擁有少量股權、專利技術協定和合約將會逐漸成為主導，而這種組織需要一個全新的高管層。擺在未來的大公司，尤其是跨國公司高管層免簽最重要的工作之一，就是尋求公司長短期績效之間的平衡；以及在企業不同的利益相關者，即顧客、股東（尤其是機構投資者和養老基金）、知識員工和社區彼此對立的需求之間，尋求平衡。

市場在哪里，經營就到哪里。明天的多國公司很可能是一家小型或中興企業，而不是一家企業巨頭。企業巨頭在政治上太惹人注意了。它不是要成為一家“跨國的公司”，而是必須要成為一個“跨國聯盟”。常見的聯盟方式有：合資企業；參股（特別是交叉持股，每個合作企業擁有其他合作企業相同的股權比例）；研發和營銷合作協議；交叉授權和知識交流協議等等。

常常在一個聯盟表現很好的時候，聯盟各方的目標沖突也會體現出來。既然這個“孩子”已經“長大”了，不同的合作者可能對它有不同的期望。

A：這是否要求“事業合伙人”有很強的公關和協調能力，他在做各種公關和協調時，應該把自己定位成什么身份、站在什么立場呢？

德：作為政治活動家的管理者。一個新的管理者，不論他管理的是企業、醫院還是大學，只有不再把自身視為某個“特殊利益群體”的代言人，并且也不再被別人看成是這樣的代言人，他才會成為有效的管理者。組織的管理者必須把自己確定為公共利益的代表，“普遍意志”的代言人。他不能再指望政治程序還會是整合力量；他本身必須成為整合者；他必須把自身確立為社會利益在生產、執行和實現方面的代言人。而這就意味著，任何組織（尤其是企業）的管理者都必須想清楚為了公共利益政策應該如何制定，都必須提供社會凝聚力。他必須在出現“問題”之前、在他對別人的建議做出反應之前、在出現糾紛之前做到這一點。然后，他必須要成為倡導者、教導者、支持者。換句話說，管理者將必須學會制造“爭議”、學會找出社會問題及其解決方案，學會代表全社會生產者的利益而不是“企業”的特殊利益講話。