德魯克：下一個社會的管理

編者按：有業內專家認為， 服務外包行業已經進入3.0時代，。關于企業人力資源外包的未來發展趨勢，著名的管理學家德魯克在《下一個社會的管理》著作中，從社會的發展變遷和組織分工角度探討了這個問題，本文就節選了其中的一部分內容，與讀者分享大師對外包發展的看法，以及國外企業對HR外包的應用情況。

在美國大約有7000家人才派遣公司，每天合計派駐大約250萬名員工，在全世界這種員工派駐至少有8000萬人，其中70%的“臨時員工”是全職人員。作為世界上最大的非政府雇主，瑞士的阿第克公司（Adecco），每個工作日有70萬名員工以“臨時人員”的身份到世界各地的企業工作，而這只占了這個行業很小的份額。

人員派遣行業大約出現在50年前，當時人員派遣公司以提供記賬員、接待員之類的低級崗位職員為主，而今，人才派遣業提供了包括臨時執行官在內的各樣職位。有從工廠設計開始，一直到可以滿負荷生產為止的生產經理，也有像麻醉護士這樣技術高超的醫師。

另一個與其相關但發展態勢截然相反的是被稱為 “專業雇主組織”（Professional Employer Organization）的服務行業。從20世紀90年代至今至少有1800家這類公司，它們不僅組織了“全國專業雇主組織聯合會”，并且發行了自己的月刊《專業雇主》（The PeoEmp Journal）。這些公司管理其客戶的員工以及雇用關系。十年前幾乎無人知曉這類公司，而現在，它們一躍成為了美國約250萬～300萬員工，包括藍領和白領在內的“共同雇主”。首批專業雇主出現在20世紀80年代，當時只提供簿記服務，而如今的專業雇主組織負責提供全套雇用關系和員工管理服務。

那么，專業雇主組織的出現，企業的高管又起什么作用呢？現在英國石油公司旗下，包括高級科學家在內的阿莫科公司員工，都由埃克斯特公司負責管理。阿莫科公司的一位高管表示：埃克斯公司知道，如果想繼續維持合同，就必須滿足公司所有人的需求。雖說最終做解聘或調動員工等決策的是埃克斯特公司，但前提是得到他的建議或深入討論過的。同時，埃克斯特公司對員工和公司都有義務------如果埃克斯特公司不能讓員工滿意，員工會離開公司。

人才派遣和專業雇主組織都發展的非常迅猛，即便它不符合管理書籍中的理論，也不符合我們在管理學院中所教授的知識，甚至不符合大多數組織的人力資源部門原來的設計和所定義的功能，但已成為了員工關系和員工管理方面的新趨勢。

繁文縟節、扼殺生機

人才派遣業的穩定成長和專業雇主組織的出現，一方面是因為公司在遵守政府勞動法規上的成本越來越沉重，其次，滿足各種法規的要求對經營管理層的時間和精力也造成了沉重的負擔。

利用臨時人員取代過去的全職雇員，可以消除許多成本，這也是許多公司跟人才派遣公司簽約的原因。麥肯錫1997年的研究報告表明，降低勞動力成本將員工關系外包的做法同樣適用于非常大的公司，這使得埃克斯特公司在一年后應運而生。把員工和員工關系外包是一種國際趨勢。即便在企業需承擔高成本勞動力的發達國家，外包市場依然在穩定地增長并不斷擴大著。

除了成本外，企業老板在跟雇主有關的文案工作以及與雇傭有關的訴訟案上，消耗了大量的時間和金錢。他們沒有時間花在那些會有結果的事情上，反而把時間都用在了處理雇用關系的事務上。而這正是人才派遣公司會成功，專業雇主組織會出現的原因，可以讓管理層精力集中在公司的業務上。

被分割了的組織

人才派遣業和專業雇主組織的出現，還有一個重要原因------是知識工作的本質所決定的，也就是知識工作者的高度專業化所致。對大多數知識型的大機構來說，有效管理知識員工是項艱巨的挑戰，而人才派遣業和專業雇主組織卻可以協助解決問題。

20世紀50年代，高達90%的勞動力都是缺乏技術，未受過多少教育，只做些簡單重復性工作的藍領工人。而今，知識工作者在勞動人口中比藍領工人高出一倍的占比，并且在專業知識領域中，理當由他們發號施令，更重要的是，由于知識工作的專業化，知識工作者的工作被劃分得極為清晰。

以醫院為例的復雜性組織機構，是所有發達國家中成長最快的組織。分門別類的專科都由護士和專科醫師以及“專業醫護人員”等不同的專業人員組成，所有的這些專業都有自己的法規、教育體系和要求，以及自己的專業認證方法。而在任何一家醫院里，每種專業的人數都不多。這些專業人員不希望也沒有機會擔任醫院的管理人員，只是希望有一個能夠了解他們工作和需要的資深人士出現。越來越多的行業都在專業化上日益加強，但在這些機構中，專業知識人員晉升的機會變得越來越小，是因為這些專業化的工作領域中都缺乏能進行有效管理、配置和滿足高度專業化的知識工作者的規模，而這就是專業雇主組織和人才派遣公司所能提供的東西。

企業還不了解這一現狀

人力資源政策仍然認定，為一家公司工作的大部分人應該是這家公司的員工，但事實并非如此。組織中勞動力的來源已變得多樣化，我們再也不能把組織當作不可分割的整體來看待了。人才派遣公司稱，他們銷售的是生產力，也就是為客戶提供細致入微的工作，但是生產力的高低，取決于如何配置、管理和激勵人員，無論是人才派遣公司還是專業雇主組織，在這些方面都無法控制。這也是真正的問題所在，組織的責任就是全面審視組織依靠哪些員工的生產力和績效，無論這些員工屬于哪一類或哪一個部門。

競爭優勢的關鍵

當今的組織比50年前更重視所有員工的健康和福祉。知識工作者雖可能永遠只占少數，但他們已經成為創造財富的主力，每家企業的成敗，甚至存亡的關鍵。在傳統組織中，生產力體現在依靠員工簡單操作的流水生產線，而在知識型組織中，讓體制有生產力的卻是個別員工的生產力。在傳統勞力中，員工為體制服務，但在知識型組織中，體制必須為員工服務。

強調知識工作者生產力的難點在于，要認識到知識工作者不是“勞力”，是“資本”，而決定資本績效高低的關鍵因素是資本的生產力。

解放經理人，讓他們更關注人

如果經理人將1/4的時間花在跟雇用相關的文案工作上，不但浪費了寶貴時間，更會讓人厭煩、墮落與腐化，因此，企業有充分理由去嘗試擺脫那些雇傭關系中一成不變的繁瑣之事。文案工作減少的好處之一是，可以讓我們更有時間來處理人際關系。如同大學院系想要造就有前途的博士后，交響樂團想要成為世界級樂團一樣，他們都需要發掘團隊組織中人員的潛力，并花時間培養他們。知識型企業要獲得領先優勢的唯一方法，即管理者必須花時間跟有前途的知識專才在一起工作，了解他們，也讓他們了解你；同時還要培養他們，傾聽他們，質疑和鼓勵他們。雇用關系可以并且也應該達到制度化和可獨立操作，但這一切使得人際關系的重要性變得更為突出。

知識工作和知識工作者的出現成為了知識社會與知識經濟的“資本”，這一重大變化可以跟工業革命造成的變化等量齊觀，甚至可能造成更重大的影響。我們需要用新標準、新價值觀、新目標和新政策來應付這種情況，盡管它們需要很多年才能完備。但很多知識型組織成功的例子已經讓我們知道，知識性組織的員工管理有什么基本假設需要遵循。這個基本假設就是，雇員也許是我們最大的負債，但人卻是我們最大的機會所在。

AMT外包事業部合伙人馬寶云點評：你對你的員工有多了解？你可能知道他的工作技能，但你知道是什么在驅動他前進嗎？他為什么而工作？他的潛能究竟有多大？在“下一個社會中”，員工的定位從成本（負債）轉為資本（機會）。對人關注的程度越高，企業獲得的資本回報越大、成功的機會越高。 所有“關注”的領域中，最終要的是與人溝通、深入對每個人的認識從而實現對人的培養與激勵，最終達到人力資本的高效產出。

對于企業HR或經理人來說，目前已有的文案或事務性工作占據了他們大量的時間和精力，這些工作包括勞動關系合規性管理、工資社保的計算、發放、繳納等，它們顯然非常必要，因為一旦有疏忽企業將面臨政府的經濟處罰以及對員工的經濟補償。那么，如何實現對人深入的關注？美國的實踐已經告訴我們：通過派遣或外包，將以上工作交給專業第三方，經理人的精力更多投入到人與人的互動中去，投入到對“人”本身的關注上去。“下一個社會”在中國正悄無聲息地來臨，你準備好了嗎？