虛擬對話：“事業合伙人與客戶的關系”

A：我們已經談到了事業合伙人與總部的關系，事業合伙人一旦獲得新的自主和激勵后，是否應該把自己看作一個真正的利潤中心來趕緊投入工作？

德：在我的職業生涯中，我自己犯過的最大的錯誤之一，就是在1945年左右發明了“利潤中心”這個名詞。其實，企業內部只有“成本中心”，唯一的利潤中心是顧客，還得“支票沒有被銀行退票的顧客”

A：支票還沒有被退票？就是說“客戶的錢已經真正裝到企業口袋里了”的意思了，呵呵，這一路真是需要小心呵護，否則看似可轉化的“正的利潤”隨時中間會被“反轉”成“負的成本中心”了。

德：從現在起，企業將越來越清楚地認識到，它們所謂的“利潤”實際上只是成本。一個企業、一個分支機構、一個市場、一個產品線都必須收回其資金成本，否則最終將被關掉或放棄。

任何新行業的新公司都必須承諾：你必須掙回你所花出去的每一分錢。

A：對于事業合伙人來說，真的是很有緊迫感，成本已經發生，從客戶那里獲得收入真成了頭等大事。在您這么多年的經驗中，對正在創業途中的事業合伙人，有哪些創業的經驗教訓要提示嗎？

德：有四點是新創企業常犯的錯誤，我將這些錯誤歸結為“創業的四大陷阱”，其實這四個錯誤都是可以預見、可以避免的。

第一個問題是，新企業一旦發現自己的新產品或服務并沒有在自己想象的地方獲得成功，而是在完全不同的市場中獲得成功時，就必須接受現實。很多企業之所以最后破產，是因為企業創辦人固執地認為自己比市場還了解市場。

第二個陷阱是，創業者容易認為，在新企業中，利潤是最重要的，但其實，利潤是第二重要的事情，現金流量才是最重要。現在就應該為下一次籌資做準備。

第三個陷阱，迅速成長會對企業造成巨大的壓力，他會超過你的生產能力和管理能力。一開始，創辦人凡事都親力親為，雖然他有助手，但是沒有同事，沒有建立好一個管理團隊。

第四個陷阱最難避免，它通常發生在企業已經很成功，創業者開始把自己看得比企業還重要的時候。當他自問“我想要做什么、我的角色是什么”，這些都是錯誤的問題，而是應該問“企業這個階段需要什么，我具備這些能力嗎”，創業者必須開始尋找什么才是企業最需要的，這時企業外面的人可以提供很大的幫助。

A：目前中國正重視“互聯網+”，也有很多傳統行業被互聯網模式所顛覆的成功故事（如出租車領域的“滴滴打車”、物業服務領域的“彩生活”、美甲生活服務領域的“河貍家”等等）。以前人們談IT只是企業內部的信息化建設、或者是很復雜深奧的決策支持系統，現在IT和互聯網走入我們日常生活的衣食住行。對于用IT和互聯網來重塑與客戶的關系，甚至顛覆傳統企業，您怎么看？

德：信息革命的真正革命性影響才剛剛被人們感覺到，而激起或助長這一影響的不是“信息”，不是“人工智能”，也不是計算機和數據處理對決策、政策決定或戰略所發生的作用，而是電子商務，即互聯網作為營銷渠道的出現。其爆炸性的出現出人意料，這是10年前或15年前人們根本無法預測的。它正在深刻地改變著經濟、市場和產業結構，改變著消費者細分化、消費者價值和消費者行為，改變著工作職位和勞動力市場。

A：如果是非營利機構呢，一些非營利機構也在嘗試“事業合伙人”的實踐，他們是否也應該借助互聯網來更好地與捐款人和救助對象互動，并更好地實現他們各種公益的社會效益目標？

德：互聯網對非盈利機構的影響會遠遠超過對營利機構的影響，特別是對高等教育的影響尤為重大。我在“創業者與創新”（1996）一文中提示說，“非營利機構需要更多而不是更少的管理，因為這些機構并沒有盈虧平衡點來衡量其績效。非營利機構的使命和“產品”必須清晰地定義出來，并需要持續不斷地進行績效評估。”

A：您在“電子商務是最重大的挑戰”一文預見到，“在電子商務中，送貨會成為和別人產生差異的地方，變成重要的‘核心競爭力’。送貨的速度、質量和反應能力成為企業生存的決定性因素，即使對那些聞名遐邇的大品牌也是如此。可是現有的跨國公司還沒有一家是根據這種需要來構建企業的，整體而言，根據這種需求來構建企業的也是寥寥無幾，甚至很少有人想到這一點”。這讓我們聯想到中國的京東正是這樣做的，他把自建庫存和物流做成了自己作為電商企業的競爭力。

德：“電子商務”實現了兩個分開，一個是“把銷售和購買分開”，一個是“把制造和銷售”分開。對于第一個“分開”，以前，企業把貨賣給經銷商，收到訂單和貨款后，銷售就算結束了，而現在，只要將產品送到（往往是最終）的買方手中，而且直到買方滿意之后，購買才算結束。因此，從事電子商務必須實行中央集權制，但送貨這部分卻需要地方分權。送貨必須徹底地方化，而且要注意細節和精準性。接下來，第二個“分開”，在電子商務中，我們熟悉的“生產”會變成采購，任何從事電子商務的機構都絕對沒有理由畫地為牢，只銷售和傳播一家廠商的產品或品牌，未來電子商務公司會銷售“所有能夠送貨的東西”。

A：“互聯網思維”強調不斷的迭代，即不斷聽取客戶的反饋，并迅速地改進產品和服務，這和以前大企業中一個產品的生命周期從研發到上市再到退市要歷經數月甚至幾年，有了很大的變化。您的看法呢？

德：市場的需求和發明者的想象幾乎是完全不同的。當初發明拉鏈，是為了在港口將裝重物的袋子，比如裝谷物的袋子，給封裝起來。沒有人想到要用在衣服上。 克里斯滕森《創新者的窘境》一書中所談到的創造性破壞，他強調這種過程必須是持續不斷的，且必須很有組織性。他列舉了一家和他合作過的某公司的例子，這家公司每隔3個月就有一群人，一群比較年輕的資歷淺的人，但絕對不是同一批人，他們會坐下來研究公司一部分的產品、服務、流程或政策，然后提出這樣一個問題：如果我們先前沒有這樣做，我們現在還會這樣做嗎？如果答案是否定的，問題就變成：我們現在應該怎么做。每隔四五年，這家公司就有系統地放棄或修改其產品和流程，尤其是修改公司的服務。

不僅是“顧客”，還有“非顧客”。如果你看看過去40年內重要的產業變化，就會發現所有變化都是在現有市場、產品或科技之外發生的。舉例而言，如果你占有30%的市場，你就算是產業巨人了，但這同時也證明，70%的顧問并不購買你的產品或服務，而我們對他們一無所知。

A：但是如果客戶非常“時尚”，不斷追求最新最炫的產品和體驗，那么作為事業合伙人，就得要求自己的團隊追求最前沿的技術，這樣是否是非常昂貴的做法？

德：“適合”的技術不在于是最重大的還是最微不足道的。所謂“適合的”技術，是可以讓現有的資源變得最富有成果并且也可以創造出最多就業機會的技術。導致人們抵制科技或結構轉變的是恐懼：對未知事物的恐懼，對被人忽視、被人拋棄和孤獨寂寞的恐懼。

A：當事業合伙人面對客戶開展各種營銷、銷售時，你有哪些提示嗎？

德：我在“營銷四課”一文中提煉了四個經驗和教訓：

收買顧客是沒有用的，反而會害了自己。一輪又一輪的特別優惠攻勢（折扣、現金獎勵、低息或無息汽車貸款），雖然每次促銷都能帶來銷量的增加，但促銷活動一結束，銷量立刻下降，甚至降到比促銷前更低的水平。這些促銷沒有吸引到什么新的買主；那些已經決定要購買的顧客會選擇等待，等待下次促銷的帶來。由于沒有利潤，公司沒有錢去做服務、代理體系或提升產品自身性能。

只能對市場上存在的產品進行市場調研。一個實例是關于傳真機，傳真機的發明、技術、設計和開發都是美國人完成的，卻不是由美國人投入市場。因為美國人在市場調研時提問“你愿意花1500美元買一個電話附屬設備嗎？你可以用它來傳遞信件，1美元一頁，同樣的信件在郵局寄大概要花25美分”。可想而知答案肯定是“不需要”。日本人則是去分析市場而不是做市場調研。他們知道，在信息產品和通信產品市場，經濟學不能很好地發揮指導作用。日本人不問“這個機器的市場是什么？”而是問，“它的功能有什么市場”？當他們看到快遞業務的高速成長，他們立體意識到傳真機的市場已經形成了。

市場由顧客而不是廠商確定，潛在顧客是一個值得關注的重要群體。

充分利用社會變化，視之為機遇，而人口結構變化是最重要的――同時也是風險最小的――機遇。

A：作為事業合伙人，給總部、自身和團隊創造業績增長是很重要的，怎樣能做到不斷的增長呢？

德：在動蕩時期，有條理地拋棄過去，系統地把資源集中，這兩點是任何增長戰略的基本要求。一家企業必須區分錯誤的增長和正確的增長，區分肌肉、脂肪和腫瘤。區分的原則很簡單：能在短期內促使企業資源的總體生產力得到提高的任何增長都是健康的。但是，只能導致規模擴大卻不能在相對短的時間內促進總體生產力提高的增長，就是脂肪。最后，任何導致生產力下降的規模增長，就算不是致癌的也是會引起病變的腫瘤。

一家公司應該有能力清楚自己的垃圾。需要清除只耗資源不出成果的、已經變成了“昨天”的產品、服務和創業。樂于拋棄昨天的企業實在是太少了，而這樣一來，為明天準備好了充足資源的企業也就少之又少。

A：作為事業合伙人剛從總部帶出一個團隊的時候，可能強調“輕裝上陣”，當發展一段以后，可能團隊規模又會不斷擴大，如果分蘗出很多層次可能又會重返“大企業病”。什么是一個團隊的最佳規模呢？

德：在有些行業里，最佳規模可能會上升；而在另一些行業里，最佳規模可能會下降。“行業領導地位“是質量以及向優勢領域集中的問題，而不僅僅是規模的問題。在很多領域，會有非常大規模和非常小規模的經濟，但是沒有中等規模的經濟。沒有立足之地的是處在中間的戰略。試圖把兩者結合起來的戰略幾乎肯定不會達到目的。這兩個領域要求不同的行為，提供不同的回報，適合于不同的脾性。然而，把很多單獨的小生境結合在一家企業里，讓其中的每個人都針對特定的市場，面向特定的專業化，預先占據各自獨立的“收費站”位置，這卻是可行的，而且往往是有利的。

A：事業合伙人在探索期往往資源也是有限的，客戶的需求和有吸引力的業務也許很多，是否應該注意資源的集中？

德：在動蕩時期，企業必須保持“瘦而有肉”。除非受到考驗和挑戰，否則任何一個組織都傾向于變得松懈、懶散和不集中。“喂飽機會、餓死難題”，這就是準則。資源只有集中才能富有成果；資源的分散和破碎抑制成果的產生。要想把這些資源集中投向實際的和潛在的成果，組織需要付出有條理、有秩序、不間斷的努力。一種方法是準備兩套預算，一套是經營預算，是為已經在落實的目標準備的；另一套是機會預算，是為新的創業計劃準備的。即使在一家龐大的企業里，機會預算也很少會超過幾頁紙。