虛擬對話：“事業合伙人與分包伙伴的關系”

A：什么是分包伙伴？您在“下一個社會”（2001）一文中預見，在未來的20或25年內，為一個組織工作的人員當中，很可能高達一半的人并不是由這個組織雇用訂的，更不是全職員工，年紀較大的人員更是如此。您能做更多的說明嗎？

德：我在2002年的時候就寫文章解釋了“專業雇主組織”的興起。20世紀90年代，美國成長最快的服務是“專業雇主組織”（professional employer organization，簡稱PEO），這些公司管理其客戶的員工以及雇用關系。如瑞士的Adecco公司每個工作日會派遣70萬名員工到世界各地的企業工作。這種專業雇主組織提供各式各樣、不同職位的人才，甚至包括臨時首席執行官。他們負責提供全套雇傭關系和員工管理服務，包括檔案存放、依法雇用、培訓、調用、晉升、解聘和裁員、退休計劃和退休金給付。

A：這種分包伙伴除了PEO這樣的公司意外，也可能是個人，他們不是企業的全職員工（full time），只是臨時或者部分工作時間（part time）的參加企業的工作，是嗎？

德：勞動大軍在規模、年齡結構、教育結構和構成上的急劇轉變，將淘汰我們最近一百多年來非常珍惜的一項成就：在規定年齡退休。不再有“傳統”的勞動力；不再是一支“勞動力量”，而是各有不同需求、期望和績效特征的多來源的“勞動大軍”，而且，其分化還在繼續，和年齡分布有關，和性別分布有關，等等等等。規定年齡上的傳統“強制”退休已經死亡，越來越多的退休者需要繼續工作，尤其是在通貨膨脹時期，盡管他們通常是為一個不同的雇主效力、兼職或者做臨時工。而且，在這些并未真正退休的退休者中，有越來越多的人不向稅務員報告自己的收入。

大部分我們原先當做公理的假定，已經不適應當今的現實了，使我們的工作和生活有了一種超現實主義的色彩。

長壽是就業市場裂變的原因之一，50年的工作生涯在人類歷史上是前所未見的，若只做一種工作確實是太長了。他需要一個第二職業生涯，需要一個新的環境、有新的同事和新的挑戰。勞動力市場裂變的第二個原因是，所有企業和組織的平均壽命都在縮短。過去，組織的壽命通常比員工長；但是未來，壽命超過30年的企業甚至政府機構不會很多。人的“第二職業生涯”和“第二春”在美國已經變成流行用語。這種“提前退休，繼續工作”的情形，在知識工作者中特別常見。

A：對于這種上了年紀的員工，還有那些年輕員工，真是屬于不同的勞動力群體啊。

德：幾乎可以肯定，未來將會存在兩種截然不同的勞動力群體，大致上可以分為50歲以下和50歲以上兩種年齡段的人群。這兩種勞動力的需求和行為可能大不相同，從事的工作也不盡相同。較年輕的群體需要從事比較固定的工作，或至少是一連串的全職工作，以獲得穩定的收入。而迅速成長的年齡較長的群體將有更多選擇機會，而且還能把傳統工作、非傳統工作和休閑活動組合起來，創造出最適合于自己的組合。

這種變化趨勢要求企業調整薪酬制度。我們需要為員工的績效而不是等級支付薪酬。我們需要強調專項工作小組（task-force team）的作用。既然專家們不可能晉升為管理人員，在絕大多數情況下，這種小組是讓他們形成“大局觀”的唯一辦法。

A：查爾斯·漢迪在其《非理性時代》一書中也提出“三葉草組織”這種組織結構，其定義是“以基本的管理者和員工為核心，以外部合同工人和兼職工人為補充的一種組織形式”， 三葉草是一種小小的、像苜蓿般的植物，是愛爾蘭國家的象征，漢迪使用這種植物來說明今天與未來的組織模式，第一片葉子代表表核心專家系統，由資深專家、技術人員和管理人員組成的核心員工。這些員工大多受過良好的專業化培訓，是企業高級管理層的組成力量。第二片葉子由與企業存在合同關系的個人或組織構成，通常還包括一些曾經為企業工作過、但現在為其提供服務的專家。這些個人是圍繞企業運轉的行星，但為了更好地完成項目或履行合同，在決策制定方面享有很高的自主權。 第三片葉子代表的是具有很大彈性的勞動力，如兼職工和臨時工等。在漢迪的模式里，這部分人不僅僅是雇用的幫手，企業應該充分貼近他們，讓他們覺得自己是組織中的一員，從而高標準地完成工作。這部分工人的決策制定權通常局限在他們的工作范圍之內。 看來，大量非核心的職能都分包給社會上的伙伴公司和個人，而不是全職員工在執行了，這樣對人力資源管理會帶來重要的挑戰嗎？

德：人力資源政策第一個需要解決的問題，是要管理起所有為企業工作的員工，無論這些員工是否由企業雇用。第二，企業必須吸引、維系并激發已屆正式退休年齡、成為企業的獨立外部承包人或者不能成為全職員工的人員，是他們能發揮生產力。

組織的責任就是全面審視組織依靠哪些員工的生產力和績效。無論這些員工是派遣人才、臨時人員、組織自身的員工，還是外包公司、供應商或是經銷商的員工。

我們的培訓計劃、人事政策和監督管理都是面向一個員工群體，尤其是很多政策都是面向昨天典型的職場新人。在人口變化的時期，我們迫切需要的就是一個承認勞動大軍多元化的福利政策。對一個員工來說是“福利”的東西，對另一個來說可能僅僅是“成本”。福利政策應該采取一系列福利選擇的形式，適合于不同員工的福利選擇最好由員工自己做出。

A：為何這類PEO組織迅速出現？是因為是委托企業有更多的靈活度嗎？

德：其實，很多臨時人員是為同一個委托公司長期工作，甚至年復一年的工作。因此，靈活度這種解釋并不能道出其根本。究其原因，公司在遵守政府勞動法規上的成本越來越沉重。根據美國小企業管理局的統計，1995年（這是最后一個有這種統計數據的年份），員工在500人以下的美國企業，每年光是花在為了尊重政府各項法律、法規文件以及稅務方面的規定上的成本就高達人均5000美金，這就是為什么有這么多公司跟PEO簽約，雖然臨時人員每小時的成本經常遠遠高于全職雇員的薪資福利成本。

不僅小企業為降低勞動力成本將員工關系外包，麥肯錫研究報告表明，財富500強企業如果將員工關系外包，勞動力成本也可以減少25-33%。除了成本外，滿足各種法規的要求對經營管理層的時間和精力也造成了沉重的負擔。在此之外的一個重要的原因，是知識工作的本質決定的，就是知識工作者的高度專業化所致。也許知識工作者有直接上級，但他們不是“下屬”，而是“伙伴”，在他們的專業知識領域中。理當由他們發號施令。美國醫院正用“分塊”外包的方式，例如，輸血由專業輸血公司管理，這種公司管理許多不同醫院的輸血部門。在這個機構中，輸血專家也有晉升機會，比以往在一個綜合醫院中作為某種“輔助”崗位來說大有改善。這樣，將醫院里一些零敲碎打的工作進行通盤考慮，他們的每一個顧客，即使是最大的顧客，都缺乏能進行有效管理、配置和滿足高度專業化的知識工作這的規模。而這就是PEO能提供的東西。

A：誰是這樣派遣人才的真正“老板”呢？

德：英國石油公司旗下的阿莫克公司的一位高管是這樣回答的（他們的員工包括高級科學家在內，都由專業雇主組織埃克斯特公司負責管理）：“埃克斯特公司知道，如果想繼續維持我們的合同，就必須滿足我和我同事的需求。雖說最終做出解聘或調動某個員工決策是埃克斯特公司，但這是因為我建議他們這樣做，或者與我深入討論過。當然，我也知道，埃克斯特公司對我、公司和員工都有義務――如果埃克斯特公司不能讓員工滿意，員工會離開公司。因此，有一兩次，埃克斯特公司主張調用某個我很想留住的員工，說這樣對該員工最好，而且就長期意義而言，可能對公司也最好，我就讓步了。”

顯然，在員工關系和員工管理方案，新的趨勢已經出現。這種趨勢并不符合管理書籍中的理論，也不負責我們在管理學院所教授的知識，甚至不符合大多數組織的人力資源部門原來的設計和所定義的功能。

A：如果越來越多的工作通過“分包伙伴”而不是“直接下屬部門”來完成，這需要怎樣的變化？您提出過“企業聯合組織”的理念，能進一步解釋嗎？

德：很多大公司習慣發號施令，而在聯盟或合資方式中，你必須問自己：“我們的伙伴想要什么？我們共同的價值觀和目標是什么”。

“企業聯合組織”將負責把所有成員的產品和服務推廣到所有市場。每個成員都持有該“企業聯合組織”的一股，而企業聯合組織也持有每家成員公司的一小部分股權。當公司走向聯盟或“企業聯合組織”之后，會更加需要獨立、有效、負責的高管層，由高管層來負責整個組織的方向、規劃、戰略、價值觀和原則，組織架構和組織各成員之間的關系，組織聯盟、合伙伙伴和合資企業，以及組織的研發、設計和創新。高管層還必須負責管理所有組織都需要的兩大資源：關鍵員工和資金。高管層對外代表公司，要處理好和政府、公眾、媒體和工會的關系，平衡公司的三個層面：公司作為經濟的組織，公司作為人的組織以及公司作為日益重要的社會的組織。在下一個社會，公司的高層管理越來越等同于公司，至于其他的一切都可以外包出去。