《十年來流程管理的演進》白皮書

當AMT咨詢顧問和一些較大規模、較成熟企業的流程管理部門溝通時，會有這樣的對話：我們今年公司的主題是轉型，需要把我們的新老業務系統地梳理一遍，我們借鑒了APQC最新版本的流程架構，還針對我們在本行業對標的某某企業，參考了他們在流程管理方面的最佳實踐，于是得到了我們自己的最新版本的流程清單……

而對于一些還沒有或者剛剛走到“流程管理之路”的成長型企業來說，可能就對APQC流程架構還比較陌生，有一系列的基本問題需要回答：什么是流程架構？APQC是那個組織？為什么他給出的架構是有一定權威性的？他們提煉的那些流程是哪個行業的？能適用于我們這個具體的行業嗎？他們提煉的那些流程是哪一年的？能適應今天“互聯網思維”盛行的新時代的新情況嗎？

以上是我和AMT咨詢研究院同事們寫作這個連載的原因之一，即面對這些問題，探討這些問題。而另一個原因是，自從AMT咨詢跟進研究APQC流程清單（代表了美國各行業高績效企業的流程實踐水平），并在咨詢實踐中幫助一家具體的企業進行流程架構梳理的時候，把APQC架構作為輸入信息之一（其他輸入還包括該企業現狀診斷、行業對標的最佳實踐、企業流程管理的下一個階段目標等），不知不覺已經過去了10多年的時間，當我們面對2014年版本APQC流程架構的時候，真是感受到“十年彈指一揮間”，較之2004年版本，十年作為一個時間跨度，APQC流程架構的內容本身有哪些演變，這些演變對我們中國企業又有哪些相關啟示呢？

本篇白皮書進行了十四個方面——5個運營流程類和7個管理支持流程類組成的APQC流程架構（2004年版本與2014年版本）的比較，這種比較是一種“一管窺豹”，從中我們觸摸到十年來流程管理最佳實踐的演進，雖然遠遠不是最佳實踐的全部，但是已經傳遞出很多的信息。

AMT咨詢認為，“穩定的”、“可積累的”這兩個關鍵詞非常重要。它意味著企業不應該今天追逐這個管理新概念、明天道聽途說某明星企業的最佳實踐的皮毛表述，結果在“管理叢林”或“別人的故事”中迷失，而是應該駕馭和把握林林總總的管理概念，認識到“條條大路通羅馬”，堅持以企業自身情況和發展目標為中心，走出自己的管理實踐之路，如果也堅持10年，把流程管理這一件事情不斷的實踐下去，那么自然會關聯到戰略、績效、組織、內控等方方面面的全面提升。

我們說的流程架構（PCF），本身就是一種“穩定的可積累的架構”，它表述了企業為客戶創造價值的結構，有宏觀到微觀具體表現為流程類、流程組、流程、活動和任務，企業往往不會也不應該一下子全盤引入或廢除架構中的上千個條目，但隨著時間的演進，流程架構的內容在不同級別逐漸增加、刪除、合并、分立、升級、降級或者條目內容發生變化。

AMT咨詢結合為幾千家企業咨詢服務的經驗，描述了下圖“企業成功模型”，由于中國處于發展中國家，不像發達國家那樣行業細分市場已經格局塵埃落定，很多行業存在著較多的實踐創新甚至開拓性的機會，因此，我們身邊常見有著遠大目標和戰略意圖的企業家，他們也強調自上之下各級經理員工的不懈努力，也就是圖中自上而下的第一個方框和第三個方框，而所有這些不懈的努力如同磚瓦將按照怎樣的腳手架和鋼筋混凝土主體結構來搭建呢？這就是第二個方框所強調的“穩定的可積累的架構”的重要意義。

只有重視“穩定的可積累的架構”，也能避免動輒推倒重來，避免在概念風潮和他人故事中迷失，才能不斷形成、積累和復制最佳實踐，才能沉淀為企業潛移默化的文化基因，才能造就基業長青的百年企業。因此我們說，“穩定的可積累的架構”中蘊含著巨大的能量。

中國在人口紅利、低成本優勢的競爭有利條件逐漸發生改變的時候，環顧四野，美國的金融力量與技術創新、東南亞用低成本優勢接過產業接力棒、德國工業4.0模式謀求輸出，什么是我國政府和民間共同締造的與“國外競爭優勢”相抗衡的主要非營利組織呢？我們的穩定和可積累的架構是什么、又將如何蘊藏并釋放出巨大的能量呢？

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