呷哺 小火鍋的大講究

作為國內(nèi)首創(chuàng)、最大規(guī)模的吧臺(tái)式火鍋品牌，與同行傳統(tǒng)火鍋相比消費(fèi)更低，性價(jià)比更高，重要的是具有傳統(tǒng)火鍋所無法比擬的便利性。同時(shí)，與中西快餐相比，消費(fèi)可以有更多選擇，花一樣的錢可以吃到更豐富的產(chǎn)品組合，更營養(yǎng)的健康體驗(yàn)。相對于快餐業(yè)的快節(jié)奏，在呷哺呷哺享受的是一種輕松、愜意的面對面家庭式服務(wù)，更貼心也更舒適，帶給顧客全新的消費(fèi)體驗(yàn)，受到了廣大顧客的普遍贊譽(yù)和認(rèn)可。

轉(zhuǎn)型快餐業(yè) 靠好料拿下市場

1996年，在北京發(fā)展珠寶首飾生意不佳的臺(tái)灣商人賀光啟，在一次偶然的聚餐時(shí)，發(fā)現(xiàn)了快餐業(yè)市場蘊(yùn)含著巨大商機(jī)。這次聚餐，賀光啟發(fā)現(xiàn)北京的火鍋還是以木碳為燃料的銅火鍋，大多三五成群，且吃飯會(huì)占據(jù)大量時(shí)間。彼時(shí)，臺(tái)灣已經(jīng)流行起電磁爐加熱的吧臺(tái)式分餐火鍋。賀光啟覺得，出于環(huán)保、安全、口味，以及都市上班族省時(shí)省錢的需求，開分餐式小火鍋店，一定會(huì)受到歡迎。于是他果斷從臺(tái)灣購進(jìn)幾十臺(tái)電磁爐轉(zhuǎn)行，一頭扎進(jìn)了北京餐飲市場。

但情況并沒有賀光啟想象得那么順利。北京食客對分餐形式的不接受，以及對食材口味的不適應(yīng)，讓小火鍋的經(jīng)營一開始顯得舉步維艱，最壞的時(shí)候，店里一天只能賣出3鍋。

賀光啟開始思索如何改變窘迫的狀況。不久，他找到了問題的關(guān)鍵。“小火鍋的形式可以模仿，但味道是怎么仿都仿不出來的，味道的根基就是火鍋底料和調(diào)料。這是呷哺的生命，也是最具競爭力的部分”。他專門請來廚師針對北方人的口味研發(fā)了幾種調(diào)料，推廣到店里請消費(fèi)者免費(fèi)試吃，聽取他們的意見，用了半年時(shí)間才最終定下調(diào)料的口味。呷哺現(xiàn)有的三種調(diào)料，都是經(jīng)過千錘百煉精心研制出來的經(jīng)典口味，這還不包括針對地域差異準(zhǔn)備的特別料包。

調(diào)料底料定下來了，賀光啟為了尋找優(yōu)質(zhì)肉源，率隊(duì)冒著大雪開車到內(nèi)蒙古挑貨押貨。山東的黃牛肉，東北的木耳、福建的海帶、山東的粉條，兩湖的蓮藕……這些來自中國最好的農(nóng)副產(chǎn)品基地的產(chǎn)品源源不斷地端上了呷哺的餐桌。經(jīng)過不斷改良，呷哺逐漸占領(lǐng)了市場的頂端。

中式快餐命門 標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營

在大陸，任何一家呷哺店面的外觀內(nèi)飾風(fēng)格、菜品底料的外形口感種類都高度一致，沒有多少差異。標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營是以連鎖化為目標(biāo)的呷哺公司管理的重要原則，而這種模式的建立也對呷哺的迅速壯大發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。

眾所周知，由于中餐的特點(diǎn)，標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營一直是限制該行業(yè)發(fā)展的一個(gè)命門。在賀光啟看來，中餐本就難以量化，既然鎖定了“連鎖化”，建立各種標(biāo)準(zhǔn)就非常重要。賀光啟當(dāng)年在呷哺開門營業(yè)前，為了研發(fā)底料，建立了各種菜品的標(biāo)準(zhǔn)化，花了差不多兩年時(shí)間，最終細(xì)化到連一盤肉“多重、多少片、什么厚度”，各種菜品的擺放順序與形態(tài)等等細(xì)節(jié)都制作出了標(biāo)準(zhǔn)。

誰也不會(huì)想到，呷哺在經(jīng)過一年的磨合探索后，才在北京開設(shè)了第二家分店。也正是在這一年，呷哺建立起自己的中央廚房配送系統(tǒng)，為全面擴(kuò)張奠基。每天凌晨三四點(diǎn)，當(dāng)這個(gè)城市還在沉睡時(shí)，呷哺的中央廚房就已經(jīng)燈火通明。從各個(gè)農(nóng)副產(chǎn)品基地運(yùn)送食材的貨車進(jìn)進(jìn)出出，在這個(gè)食材的中央集散地，各類蔬菜副食冷凍產(chǎn)品按照儲(chǔ)藏條件被分門別類，并以各店面為區(qū)域整理劃分。清晨六七點(diǎn)種，來自北京各個(gè)店面的運(yùn)輸車從這里把需要的食材運(yùn)走。

在賀光啟眼中，餐飲業(yè)的門檻雖低，但連鎖企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化建立非常重要，因?yàn)椤氨砻娴臇|西復(fù)制很容易，精神上的復(fù)制很難”。

從2008年初的40家門店，到如今的200多家，呷哺的增速驚人，用餐品質(zhì)卻依然高位運(yùn)行，讓食客吃得舒心安心。這些成績的取得與當(dāng)初辛苦建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化密不可分。賀光啟對此表示，“標(biāo)準(zhǔn)化就像是一個(gè)模具，模具刻好之后，復(fù)制就容易的多”。

人才本土化 執(zhí)著追求

呷哺良好的運(yùn)營狀態(tài)背后，是一支強(qiáng)大的本土化團(tuán)隊(duì)在運(yùn)作支撐。與許多臺(tái)資企業(yè)大部分管理層是臺(tái)籍不同，呷哺從一開始便實(shí)行管理層的完全本土化。

最初，賀光啟想從臺(tái)灣招聘人才負(fù)責(zé)經(jīng)營，但那時(shí)由于兩岸沒有直航，人員來往很不方便，而且成本很高，況且賀光啟始終認(rèn)為：呷哺總有一天要本土化。盡管這在當(dāng)時(shí)的臺(tái)資里很少見，但賀光啟覺得“只有大陸人更了解大陸的事情，由本土人員來經(jīng)營管理，處理和解決問題更順利”。

即使現(xiàn)在，賀光啟在呷哺中也是個(gè)“光桿司令”—“公司從上到下就我一個(gè)臺(tái)灣人，剩下全是大陸的”。正是對本土化的人才戰(zhàn)略的堅(jiān)持，使呷哺在不斷發(fā)展壯大的過程中，并沒有遭遇到明顯的人才斷層的問題。即使到了今天，賀光啟只要有機(jī)會(huì)到門店，就要跟分店經(jīng)理和服務(wù)員聊一聊，了解他們的生活與需求。但賀光啟面對未來還是有些憂心，“企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)，歸根結(jié)底靠人才。發(fā)展得越快，對人才的選擇和培育就越要花費(fèi)更大的精力。”

呷哺自創(chuàng)立起有個(gè)不成文的規(guī)矩：每個(gè)城市都要力爭比肯德基多一家，也就是說，只要有進(jìn)入的城市，呷哺一定要成為店數(shù)最多的餐飲企業(yè)。由此也不難看出賀光啟不落人后的性格。“我們要做就要做第一、做最好，呷哺一開始就不是奔著‘生存’和‘溫飽’而來，我們要做的是規(guī)模，是行業(yè)的龍頭和標(biāo)準(zhǔn)。沒有這些目標(biāo)，也不會(huì)有呷哺的今天。”

敏銳的市場嗅覺、行業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)、合理的經(jīng)營方式與用人制度、不斷強(qiáng)化核心競爭力、不斷豐富的本土人才儲(chǔ)備……任何一個(gè)輝煌的企業(yè)背后總有著相似的規(guī)律。在賀光啟1996年決定標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營呷哺伊始，似乎就預(yù)示出了這個(gè)企業(yè)的未來。這樣的成功看起來永遠(yuǎn)像神話，實(shí)則卻是必然。