關(guān)于房地產(chǎn)工程管理相關(guān)問(wèn)題及措施的分析

摘要：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)有了更多的發(fā)展空間，同時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)也面臨著更大的挑戰(zhàn)和更多的問(wèn)題。本文主要是分析了房地產(chǎn)工程管理相關(guān)問(wèn)題及措施，以供參考。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)工程;管理;特點(diǎn);措施

一、房產(chǎn)工程管理的特點(diǎn)

1.管理的復(fù)雜性

在工程管理中，不僅包括項(xiàng)目選擇、論證、決策、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、招標(biāo)投標(biāo)、建筑安裝和運(yùn)營(yíng)后的評(píng)價(jià)，還包括安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資成本的控制、項(xiàng)目組織的建立與管理、合同管理和信息管理等多個(gè)方面。

2.責(zé)任的明確性

工程項(xiàng)目包括兩部分：一是簽訂的工程建設(shè)合同，明確項(xiàng)目管理各方的責(zé)任和義務(wù)，并且在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，相互監(jiān)督和促進(jìn)對(duì)合同的履行;二是當(dāng)事人在組建自己的項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)時(shí)，根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)任務(wù)的需要，設(shè)置的部門和崗位，并明確各自的權(quán)利、義務(wù)、職責(zé)。

3.目標(biāo)的明確性

任何工程項(xiàng)目都有明確的建設(shè)目的，有明確的工期和投資限額要求，有明確的質(zhì)量和功能標(biāo)準(zhǔn)。工程項(xiàng)目管理所追求的目標(biāo)，就是在工程項(xiàng)目的限制條件的約束下，將工程項(xiàng)目順利完成。

4.管理的科學(xué)性

工程項(xiàng)目管理以系統(tǒng)理論作為管理的理論基礎(chǔ)，為實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)，應(yīng)對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整控制，應(yīng)建立現(xiàn)代化的、科學(xué)的項(xiàng)目管理組織，能夠合理確定組織功能和目標(biāo)，能夠有效組織協(xié)調(diào)系統(tǒng)內(nèi)部和外部的各種關(guān)系，從而提高管理效率，確保項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

二、房地產(chǎn)工程管理存在的一系列問(wèn)題

1對(duì)所開發(fā)的工程建設(shè)前期工作準(zhǔn)備不充分

進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)前，開發(fā)商關(guān)注的是地理位置能否升值，交通以及相關(guān)的設(shè)施是否齊全。然而，作為建筑商而言往往會(huì)忽略掉對(duì)建筑工程的前期準(zhǔn)備工作，尤其是技術(shù)資料的準(zhǔn)備工作。這樣一來(lái)，會(huì)有少數(shù)開發(fā)商為了加快開發(fā)的速度或者是根本不了解這項(xiàng)工作，就開工。他們沒(méi)有對(duì)工程有關(guān)的管線情況進(jìn)行探查，甚至在最初設(shè)計(jì)階段沒(méi)有請(qǐng)相關(guān)的單位進(jìn)行地質(zhì)勘探，前期沒(méi)有做足充分的準(zhǔn)備工作。還有少數(shù)開發(fā)商對(duì)所開發(fā)城市的相關(guān)配套管理措施沒(méi)有清楚的掌握狀況，在工程竣工后交付使用期間，房屋依然使用施工時(shí)采用的臨時(shí)水電的情況。

2管理的機(jī)制不完善

一些房地產(chǎn)公司在管理的制度上不夠完善，忽視了相關(guān)的一些規(guī)定，主要的原因還是由于自身對(duì)于房地產(chǎn)工程管理的認(rèn)識(shí)和了解不夠深入。一些房地產(chǎn)公司在工程管理過(guò)程中沿襲相關(guān)項(xiàng)目的管理模式，由于自身的認(rèn)識(shí)不足，也使得管理制度方面不夠健全，造成了一定的管理影響，施工項(xiàng)目也會(huì)因此保證不了進(jìn)度和成本效益。

3工程竣工后驗(yàn)收工作不到位

由于傳統(tǒng)觀念上的影響，一些房地產(chǎn)公司對(duì)于工程完工后的處理不夠嚴(yán)格，驗(yàn)收工作缺乏相關(guān)的注重意識(shí)，對(duì)驗(yàn)收工作中的環(huán)節(jié)落實(shí)不夠嚴(yán)謹(jǐn)。為了自身的經(jīng)濟(jì)利益，在驗(yàn)收環(huán)節(jié)上沒(méi)有科學(xué)地進(jìn)行管理，也因此導(dǎo)致了驗(yàn)收過(guò)后工程項(xiàng)目的結(jié)算缺乏相關(guān)依據(jù)和資料等現(xiàn)象，驗(yàn)收手續(xù)也因此受到了影響，造成工程費(fèi)用交付的拖延。

三、房地產(chǎn)工程管理的有效途徑

1房地產(chǎn)管理的模式。一是職能制的有關(guān)管理形式：職能制模式為參考其專業(yè)來(lái)分工的一種管理形式，把其相應(yīng)的管理職業(yè)分配到這些專業(yè)有關(guān)聯(lián)的職能機(jī)構(gòu)，不一樣的有關(guān)專業(yè)的職能機(jī)構(gòu)在它自身的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有往其下級(jí)分工和指揮的權(quán)力，并且由此專業(yè)的管理往上級(jí)回報(bào)并承擔(dān)責(zé)任。二為項(xiàng)目經(jīng)理制：此類管理模式為現(xiàn)在進(jìn)行項(xiàng)目管理的一項(xiàng)非常普遍的管理模式。它是根據(jù)企業(yè)項(xiàng)目分工的有關(guān)原則在總經(jīng)理下安設(shè)單個(gè)或者多個(gè)以項(xiàng)目經(jīng)理為重要領(lǐng)導(dǎo)者的特設(shè)機(jī)構(gòu)，對(duì)于項(xiàng)目的有關(guān)事實(shí)來(lái)整個(gè)過(guò)程的管理統(tǒng)一。三為工程指揮部：對(duì)于部分非常大型的項(xiàng)目，一般會(huì)應(yīng)用此類管理模式來(lái)增強(qiáng)對(duì)于工程實(shí)施的全方位管理。它為項(xiàng)目工程中進(jìn)行管理的相當(dāng)特殊的機(jī)構(gòu)，為由項(xiàng)目的每個(gè)合資方一起來(lái)協(xié)商與參與的。

2房地產(chǎn)管理方法。要選擇專業(yè)的設(shè)計(jì)單位和勘測(cè)，只有真正優(yōu)秀的工作單位才能夠做好工程建設(shè)的一個(gè)先頭兵，僅有優(yōu)良的勘測(cè)隊(duì)伍才可以真正精準(zhǔn)的定位實(shí)際的土質(zhì)狀況。并且會(huì)參考實(shí)際情況提供恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)依據(jù)，已實(shí)現(xiàn)省時(shí)省料的目的。僅有聘請(qǐng)優(yōu)異的設(shè)計(jì)工作部門，才可以對(duì)房屋做精確的設(shè)計(jì)，把整個(gè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膬?yōu)化，降低材料與時(shí)間和費(fèi)用的浪費(fèi)，確保了工程保質(zhì)保量還能高效率的完成。

3要選擇素質(zhì)相對(duì)較高的項(xiàng)目經(jīng)理和施工企業(yè)。項(xiàng)目經(jīng)理和施工企業(yè)的個(gè)人素質(zhì)與整個(gè)工程的質(zhì)量以及進(jìn)度都有著密不可分的關(guān)系。如何去選擇需有一些系統(tǒng)的思考與執(zhí)行框架。比方說(shuō)怎樣去選擇，需要有一個(gè)完善的框架，比方說(shuō)：進(jìn)行施工的企業(yè)的資質(zhì)、技術(shù)力量、工作業(yè)績(jī)、項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)、素質(zhì)以及能力，員工的能力和素質(zhì)等等。企業(yè)的施工設(shè)備和技術(shù)等可以進(jìn)一步促使工程可以更快更好的做好此項(xiàng)工作。企業(yè)的誠(chéng)信度也為企業(yè)的聲譽(yù)與技術(shù)的一種認(rèn)可。

4要建立合理高效的管理模式。雖然高效的管理模式是一種比較廣泛的管理行為，但是對(duì)其還是可以進(jìn)行比較系統(tǒng)的分類的。例如工程的相關(guān)資料管理、隊(duì)伍管理、工程材料管理等等。工程材料指的是工程甲進(jìn)行材料的供應(yīng)，另外需對(duì)于市場(chǎng)上的甲供材作出迅速的調(diào)研，經(jīng)由多類材料的質(zhì)量等多個(gè)方面做區(qū)分與對(duì)比，并挑選適當(dāng)?shù)牟牧弦约皟r(jià)格購(gòu)買，務(wù)必控制好其數(shù)量關(guān)以及質(zhì)量關(guān)，在一定程度上提升其供材的速度，增加整個(gè)施工的進(jìn)展速度，提升整個(gè)工程的工程質(zhì)量，減少工程建設(shè)成本浪費(fèi)。工程隊(duì)伍身為整個(gè)工程進(jìn)行建設(shè)的主體務(wù)必需進(jìn)行有效的管理。

5項(xiàng)目管理的模式選擇。對(duì)于任意一類有關(guān)的管理工程模式均為有自己的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)的，需針對(duì)一個(gè)特別的項(xiàng)目作相關(guān)探究與考察，挑選一個(gè)恰當(dāng)?shù)墓こ坦芾硇问绞翘貏e必要的。此時(shí)就需參考項(xiàng)目所處的外在條件以及其特征作出分析與了解，并依據(jù)該項(xiàng)管理形式對(duì)于項(xiàng)目的適應(yīng)程度來(lái)確定和明確其是否適合該項(xiàng)項(xiàng)目。

在房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中，施工管理主要是對(duì)工程建設(shè)的管理，開發(fā)單位通常委托管理部門進(jìn)行具體的管理，承發(fā)包和管理模式由公司狀況和項(xiàng)目特征決定。常見(jiàn)的建設(shè)項(xiàng)目通常由：分別發(fā)包（平行模式）、GC（總承包模式）、MC（施工管理）、施工與設(shè)計(jì)模式等構(gòu)成。在我國(guó)的房地產(chǎn)開發(fā)中，通常由GC和分別發(fā)包組成，可能是施工單位進(jìn)行，也可能是綠化、建筑體系、設(shè)備以及市政管線完成。對(duì)于高檔樓盤或者大型項(xiàng)目，開發(fā)商必須正確分析CM、MC模式進(jìn)行對(duì)應(yīng)的施工管理。MC（施工總承包）是經(jīng)驗(yàn)豐富或者開發(fā)商聯(lián)合簽訂的協(xié)議，它包含了整個(gè)工程的管理與組織。通常MC不直接參與項(xiàng)目施工，而是對(duì)工程進(jìn)行分包或者招標(biāo)，該模式可以提高施工進(jìn)度，費(fèi)用通常根據(jù)安裝費(fèi)用提取。CM則是由開發(fā)單位委托CM單位，同承包商的身份，通過(guò)快速路徑進(jìn)行組織，進(jìn)而不斷進(jìn)行施工管理，很大層面它會(huì)影響設(shè)計(jì)工作，也會(huì)和開發(fā)商訂立合同;它的主要特點(diǎn)是施工和設(shè)計(jì)搭接，保障費(fèi)用會(huì)使企業(yè)承受很大的風(fēng)險(xiǎn)。從房地產(chǎn)開發(fā)單位來(lái)看，管理模式可以利用不同的管理方式，在對(duì)應(yīng)的成本資源下，用最快的速度謀求高質(zhì)量的項(xiàng)目。為了保障該目標(biāo)，相關(guān)單位必須在進(jìn)度、質(zhì)量、成本控制中發(fā)揮相應(yīng)的作用，通過(guò)資質(zhì)驗(yàn)證、材料質(zhì)量、技術(shù)程序、安全檢查以及有序發(fā)放等相關(guān)措施，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行成本、進(jìn)度、質(zhì)量掌控。由于生產(chǎn)安全直接影響居民安全、社會(huì)穩(wěn)定以及改革發(fā)展等。因此，在房地產(chǎn)工程管理中，必須將安全生產(chǎn)作為重點(diǎn)工作來(lái)抓，在中賠重罰的措施下，讓相關(guān)單位遵守“預(yù)防為主，安全第一”的理念，促進(jìn)企業(yè)生存、發(fā)展。

四、結(jié)語(yǔ)

工程項(xiàng)目的管理控制需要房地產(chǎn)公司在工程的各個(gè)環(huán)節(jié)和工序中認(rèn)真落實(shí)，對(duì)工程的整體信息和資料要認(rèn)真分析，結(jié)合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和顧客需求，在控制好建設(shè)成本和人力的同時(shí)保證工程項(xiàng)目的質(zhì)量，使房地產(chǎn)公司創(chuàng)造更多的社會(huì)影響力和經(jīng)濟(jì)效益。