基于人本視角對ERG理論在企業管理中的新思考

摘要：文章首先概述了人本視角及ERG理論的基本含義，其次基于員工的差異性將企業員工分為技能型與低技能型兩類。隨后通過對目前企業在應用ERG理論具體事例的剖析，提出了企業低技能員工在發生“挫折-回歸”現象后可能會出現一個新現象即“回歸-反彈”，并針對此現象及其他企業因激勵不當造成的人才流失現象做出具體分析并提出針對性建議。最后對今后企業的激勵實踐做出了總結展望。

關鍵詞：以人為本；ERG理論；個體差異；回歸-反彈

企業能否長遠發展，關鍵是員工自身設立的目標是否與企業的戰略目標內在一致，以及員工為這些目標付出努力的積極程度。目前，越來越多的企業已經意識到對企業員工的激勵應建立在因人而異的基礎之上。另外，單一的物質激勵只會使企業的管理成本不斷增加，相反激勵效果卻不盡人意。文獻梳理表明，當下眾多激勵理論在激勵的主體方面關注較少。研究從激勵的主體差異性出發，將企業中的員工類型劃分為技能型員工和低技能員工兩種，基于人本視角，融入管理學中的人本管理和哲學的人性觀，著重探討ERG理論在企業激勵員工方面的應用。

一、人本視角及ERG理論概述

（一）人本視角概述

人本視角，即以人為本的研究視角，強調從激勵的最基本元素——“人”出發研究企業在管理實踐中的具體問題，將員工作為企業管理的主體，兼顧管理學中的人本原理以及哲學的人性觀，有差別、動態性地研究不同背景的員工以及同一個員工在不同階段的不同需求。企業管理者應根據掌握到的員工需求，適時地給予激勵，使員工的個人需求在得到滿足的同時，產生與企業發展目標一致的個人目標。

1. 從管理學角度闡釋人本視角

人本原理要求企業管理者要將企業員工視為企業的主體，提高員工在管理中的主體地位，充分調動并發揮員工的積極性，培養其主人翁意識，使人性得到最完美的體現。因此，管理層要從激勵的根本問題出發，在尊重員工的主體地位的基礎上時刻洞察到員工當前的主要動機和需求，針對此進行有效的管理和激勵。

2. 從哲學角度闡釋人本視角

企業中的管理者采用何種管理策略對員工進行管理和激勵，不僅是一個采取何種方法和手段的問題，它在更深一層含義上取決于管理層對人及人性的看法與信念。

在唯物史觀形成的以社會為核心的科學的人性觀指導下，我們認為人性主要包含兩大基本層面。首先，抽象來看人性主要包括人的自然，社會，精神特性等區別于其它一切動物的特性和方面；其二，現實社會生活中不存在絕對同一的，抽象不變的人性，這是在具體分析和描述人性時應認識到人性是具體歷史的和不斷發展變化的。

因此，企業管理層對員工的激勵，就要從自然特性社會特性精神特性出發，分別對應滿足員工的存在需要（生理需要，包括衣、食、住、行等人類最基本的生存需要，以及在此基礎之上的安全需要）；關系需要（具體指員工與同事上級和下屬和睦相處，從而建立友誼和融洽的關系）；成長需要（自尊和成就感）。又要針對不同員工、同一員工在不同時期的不同需求采取具體的管理和激勵方法做到因人而異、因時制宜。

（二）ERG理論概述

ERG理論由美國耶魯大學教授克雷頓？阿爾德弗提出，該理論是建立在馬斯洛的傳統需要層次基礎之上的，更為接近實際經驗的研究，是一種新的人本主義的需要理論。該理論認為，人們共存在三種核心需要，即存在的需要—E（existence），相互關系的需要—R（relatedness），和成長發展的需要—G（growth）。ERG理論是解釋怎樣才能最大限度的激發員工的積極性和主動性的激勵理論—不但提出了需要的層次性，即在不同的時期個體的需要是不同的，又提出了需要的差異性，即個體間存在著不同的需要。該理論還提出了“挫折—回歸”假設。即當員工較高層次需要的滿足受到抑制時，他們可能對較低層次需要的渴求變得更加強烈，從而回歸到較低層次的需求。

二、企業員工分層研究

當前，越來越多的企業管理層已認識到運用ERG理論積極有效地對員工進行差異化激勵，也明顯取得了一定成效。但是仍有類似員工與管理層發生激烈沖突，人才流失等問題，甚至在一些福利待遇條件優越的大型國際企業也頻頻出現因激勵不當導致的人才流失問題。

研究基于人本視角，在考慮到不同層次的員工受限于專業技能，受教育背景等因素將企業員工劃分為技能型員工與低技能員工兩大類型，并對二者在需求的層次，對企業的忠誠度，受挫后的行為表征等方面做了對比分析。

（一）技能型員工

此類員工由于自身具有強職業技能和較高的學歷，理應成為企業的優質人力資源。此類員工往往擔任企業中層及以上職務，擁有較高收入，因此物質層面的報酬增加與職位晉升不是他們尋求的主要目標。

此類員工的高技能素質促使他們把主要精力放在ERG理論最高層次成長需要的成就感一欄。此類員工容易對集體主動貢獻，應成為管理者必須掌握的關鍵性群體。他們渴望在企業中受到尊重，希望工作更具有挑戰性，從而來實現個人價值。

但是此類員工往往具有較低的企業忠誠度，一旦發現個人的成長需求得不到滿足之后便會將目光轉移到其他領域和其他企業之中。在遇到挫折時，除非對自己追求的目標徹底失望之后才可能會出現屈尊于下一級需求的“挫折——回歸”現象，否則他們往往不會輕易放棄，尋求其他機會因此造成人才流失現象。

（二）低技能員工

不同于前者的低技能員工，除了對ERG理論的低層次需求——存在、關系需求滿足之后，便會更多的將注意力放在成長需要中的勝任感這一欄中。受制于教育背景及有限的專業技能水平，此類員工更傾向于維持現狀，懼怕變革，即特別注重并強調個體在工作環境中的安全感。

他們不追求工作任務的難度和挑戰性，一旦工作難度超出了個人能力范圍即遇到工作中的挫折，往往可能自動回歸到下一層級的需要，發生“挫折—回歸”現象。然而近年來通過低技能員工激勵實踐的剖析我們發現，即使在低技能員工群體回歸到較低層級的需要并且一旦得到滿足之后，企業管理層往往會針對此時員工的需求進行過多過濫的物質激勵，導致此類員工一旦遭遇挫折便會“自動”回歸到物質需求層次。

長此以往，形成了一種一旦缺少物質激勵，此類員工群體的工作氛圍便如一潭死水，最終致使企業的激勵成本不斷攀升，而激勵效用卻不斷下滑。即企業低技能員工對物質激勵陷入一種無休止的依賴循環，導致企業陷入激烈怪圈，我們稱之為低技能員工的“回歸—反彈”現象。如圖1所示。

三、企業激勵實例剖析

研究以一家民營大中型零售連鎖企業（P企業）為例，針對其在企業發展不同時期針對不同類型的員工進行的激勵實踐進行剖析。

P企業在其十五年的發展史中打敗了眾多國際大型零售連鎖企業，成為中國內地業界的一個商業奇跡。除了優質的服務及合理的商品定價，主要得益于企業內部豐厚的薪酬待遇以及企業高層積極營造的家庭式工作氛圍。但近日由于企業內部不同層次的員工之間，員工與管理層之間爆發的激烈沖突，致使企業高層決定短期內關閉大小不等的上百家門店。

據悉，造成此次大規模沖突的直接原因是企業內部推行的改革在兩種不同類型員工之間造成的矛盾。由于該企業的大部分員工的專業技能水平十分有限，高層意識到企業若想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須在企業內部推行改革。分析基于企業兩種類型的員工對此次改革的態度以及矛盾沖突對企業高層的閉店決定進行剖析：

（一）技能型員工的大量流失

由于企業遭受到內外壓力的沖擊，原有的組織結構已不能適應市場經濟的要求。于是，此類型員工最早捕捉到這一信息并及時反饋高層，要求引入競爭機制，增加工作任務的專業強度等一系列建議，是此次變革的堅定擁護者以及實施群體。高層采納了建議，但是在變革遭受到低技能型員工的極力抵制后，高層推行變革的決心開始動搖，最終改革步履維艱，使技能型員工萌生離意。

但是此時高層企圖以更高的薪酬挽留此類員工，并沒有真正意義上理解他們的核心需求，最終導致企業技能型員工紛紛辭職，造成人才流失。

（二）低技能型員工的“回歸-反彈”

P企業中大量的低技能員工多為企業的元老，與高層有一定的感情基礎，因此在企業中享有較高的話語權。由于企業此次變革改變了此類員工一貫舒適的工作環境，增加工作任務的專業強度使他們力不從心，因此，他們便以消極怠工，甚至罷工的形式與管理層抗衡。

管理層意識到低技能型員工的不配合后迅速放緩甚至暫時擱淺了改革的進度，并不斷以提高績效工資等形式來緩和此類員工的敵對情緒。最終造成了此類員工回歸到物質需求之后的強烈反彈，即對物質激勵無休止的依賴，致使企業陷入了激勵邊際效用不斷遞減的“激勵怪圈”。

四、將ERG理論納入人本視角重新審視企業激勵實踐

在考察企業對ERG理論的應用中，我們發現了一些成就，但也存在很多的不足，而且個別企業，在將人本視角與此理論結合應用時還存在許多誤區。綜合現在企業激勵中存在的諸多問題，研究著力從以下幾個方面提供建議。

（一）以人為本，不等于人情至上

類似P企業這樣的管理層因顧及元老級員工的面子，從而影響企業果斷做出重大決定的例子在現實生活中比比皆是。家族式企業，官僚制企業多是因為高層大打人情牌，從而限制甚至喪失了企業發展的大好機會。

這里有一點管理層不應混淆，以人為本，并不等于人情至上。以人為本是在尊重員工的個體差異性基礎之上，滿足員工不同需求。同時，對待員工的錯誤，也絕不姑息遷就，而是以開放包容的心態來為員工指出錯誤，提出改進方法。而對待因適應不了變革達不到企業基本任務要求的員工，管理層應通過對其進行培訓和內部轉崗等方式為此類員工謀得真正可以勝任的職位。

此外，可在企業內部確立優勝劣汰的競爭機制，按一定期限把績效最差的員工淘汰出來。如果管理層盲目照顧人情讓一個員工呆在他不能夠得到任何進步的環境中，直到最后使其喪失了到別的領域發展的機會才是真正的殘酷。

（二）突出自激勵，讓員工做主人

當企業面對變革不得已采取新的經營管理方式而改變某些員工早已習慣的工作規則和工作方式時，這些員工可能會覺得自尊心受到傷害。一些低技能員工，更是因為面對新的工作難度的未知性而對自己喪失信心，不敢迎接和擁抱變化。

因此管理層要逐步培養員工在企業中的主人翁意識，讓員工對自己的工作過程進行監控，能夠促使他們認清自己在已做之事與想做之事之間的差距，也更客觀公正地保證了企業對員工的尊重，提高員工對工作目標的認可度。

（三）培訓促激勵，防止“回歸—反彈”

管理者應順應知識經濟時代“終身學習”的觀念，建立學習型組織，通過培訓促激勵。開發員工潛能，才能使其滿懷熱情地進行工作，實現人力資源的保值增值。

培訓可以挑選企業內部責任心強，經驗豐富的技能型員工為負責人，以組織為單位成立專門的學習型小組，定期為低技能型員工展開培訓。這樣既可使員工在互幫互助的氛圍中提升了個人專業技能，為企業增進了不同群體員工之間的溝通信任，又為企業節省了一筆邀請專人展開培訓的開銷。

（四）與人才訂立“心靈契約”

管理層在對待技能型員工時應注意：一方面，企業自身要有能力保證為技能型員工持續提供個人專業成長機會從而換取此類員工隊伍對公司的相對忠誠。若發現此類員工流露出消極怠工的情緒，就要不斷的與之進行再談判，將人才流失的比率控制在最低限度。

另一方面，企業高層要對此類員工悉心體察，創造機會保證與之進行雙向溝通的有效性。了解此類員工對個人、企業的定位，以及職業成長計劃，積極為此類員工創造條件和空間，充分信任并授予一定的權利讓其能在自我認同的專業領域為企業盡心、操心，從而形成固定的心理契約來促使其提高對企業目標的忠誠度。

五、總結與展望

企業管理層在對員工進行激勵時應考慮從不同層面著手。首先，從“自然人”的層次來看，員工自身必然存在物質和精神兩種需求。因此管理層應運用多種手段和方法，結合物質和精神方面的多種激勵方法，將來自組織的激勵，管理者的激勵與員工個人的激勵交叉滲透。

其次，員工置身于企業這個小型社會中，作為社會人的員工個體因素的不確定性以及員工與員工之間存在著巨大的差異決定了沒有一種固定不變的激勵模式可以適應所有員工。管理者應當以人為本，尊重員工的個體差異，實現管理服務育人的根本目標。

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（作者單位：江蘇師范大學傳媒與影視學院）