論施工企業成本管理

摘要：隨著我國經濟社會的持續健康發展，施工企業的發展也進入了一個空前繁盛時期，但是隨之而來的是越來越激烈的競爭。文章詳細分析了當前建筑施工企業成本管理中存在的問題，在此基礎上提出了完善建筑施工企業成本管理的對策，以期有助于施工企業提高市場競爭力。

關鍵詞：施工企業；成本管理；成本控制

改革開放的深化，激發了我國經濟、社會發展的活力，但隨之而來的是激烈的國際國內同行的競爭，施工企業也不例外。在面對激烈的市場競爭環境下，施工企業要想更好的生存和發展不僅要不斷的想方設法的承接更多的施工項目，更要提高自身的管理水平，特別是施工項目成本管理水平，從根本上降低企業的成本，增加企業的利潤。現階段我國施工企業成本管理還存在許多問題，這些問題很大程度上阻礙了施工企業的健康發展與壯大。

一、我國施工企業成本管理存在的主要問題

（一）施工企業缺乏完善的組織結構

我國的施工企業通常采用組織結構是直線職能型，這種組織結構突出對組織的縱向控制，不重視對組織的橫向部門之間的配合；重視組織中下級對上級的責任，對各層級的責任劃分的更加清晰，從而忽略了解決問題時如果逐級的向上反映必然會降低處理問題的效率。效率的降低主要表現在：一是信息的從下向上產地的過程中，信息真實性難以保證，信息的時效性也難以保證，信息到達決策層時往往會出現可以依靠進行決策的有用信息已經沒有多少的現象，影響了決策層的決策效率；二是施工企業的管理中心過高，對每一件事能否做、怎樣做都要向上級請示，在很大程度上降低了決策的效率；三是施工企業內部各部門之間缺乏有效的溝通，本能輕易解決的問題卻要等待上級的指示，從而也在一定程度上造成的效率的低下。

（二）階段性成本管理水平較低

1. 招投標階段缺乏有效成本管理。由于我國建筑市場的管理還存在很多問題，拉關系和找門路的現象屢見不鮮，在招投標階段施工企業為了獲得項目不斷的將資金投入到人情關系上，財務投入資金數量難以有效掌控，每年上升的投標費在企業管理費中所占的比重也越來越大，嚴重影響企業的發展。有些項目為了順利完工，項目開支在開始階段不重視管理，給后續階段的資金使用造成的很大的壓力，企業不得不控制后期的開支，工程的質量難以保證；有些項目在完成了上級下達的指標后就不重視成本管理，隨意的使用項目資金，以材料費等名目報銷各種支出，用不實發票以假亂真的現象也層出不窮。

2. 施工過程中成本控制不嚴。缺乏科學的材料成本預算與控制分析，從而不能制定科學、詳細的材料采購計劃，大多數項目部在材料采購過程中都是無計劃采購，或者采購計劃非常隨意，往往導致材料大量積壓、成本超支；沒有實行嚴格的材料采購、驗收、發放、保管制度。在材料采購過程中，一些采購人員利用手中的權力，故意提高材料價格或者購買質量不合格的材料，從中獲得個人回扣。對人員的管理松散，窩工現象嚴重。對機械的管理不到位，未及時對機械設備進行維護和保養。

3. 工程結算階段成本管理不到位。在很多施工企業中，由于成本管理體系的不健全，項目在工程結算階段的成本管理往往被忽視，在工程結算階段最終成本核算數據常常不準確、不及時。工程結算階段的成本管理不僅是對當前工程的總結，也為下一個工程提供了參考，成本管理工作的不到位不僅影響到項目參與人員的工作態度，還會造成成本數據資料的不真實，做好工程結算階段的成本管理對企業成本管理具有總要的意義。

（三）成本責任難以落實

任何管理活動，只有建立權責利相相對應的管理體制才能取得好的成效。施工項目成本管理采用的是目標管理方法，將責權利相對應是成本管理獲得成功的關鍵。目前國內施工項目成本管理，沒有很好的將責權利三者有機的結合起來。通常都是個部門崗位責權利不對應。例如項目經理將材料管理的責任歸于材料主管，但是 用誰的材料以及材料價格卻由項目經理確定，材料主管有責沒權，材料成本管理成為空話。受到傳統思想的影響對于該受重獎的人員，沒有進行重獎，時期喪失了工作的積極性，從而不會主動的發現問題，解決問題；對于應受到嚴厲處罰的人員，礙于各種情面而不會對其進行相應的處罰，最終導致成本考核難以有效的落實。例如，某采購人員在采購過程中發現一種新的材料，不僅價格低而且也符合企業的需求，上報給企業是沒有得到應有的獎勵，必然會挫傷員工的積極性，不利于項目部更進一步的技術開發，很可能會給企業帶來不可估量的損失。

二、完善施工企業成本管理對策

（一）完善組織結構

施工企業的成本管理是一項全員、全過程和全方位的三全管理工作。施工企業內部必須要建立一個相對完善的項目成本管理體系，對于每一個項目要結合具體的實際情況制定項目成本管理的具體內容。要建立成本管理部門，項目經理為項目的總負責人，總工程師和項目副經理積極配合總經理進行項目成本管理，其他項目人員為項目的成本管理的具體實踐者，把項目經理、副經理、總工程師與項目的其他人員緊密的結合在一起才能更好的完整項目成本管理工作。

（二）重視各階段性成本管理

1. 加強對施工企業在招投標階段的管理。完善工程信息篩選與跟蹤機制，對市場上的招投標信息要認真分析，辨別項目是否立項以及審批的資料是否真實。建立投標報價的預警機制，在報價前在結合本企業其他項目的歷史數據和近期同行業報價的數據資料進行詳細的分析的基礎上還要結合項目的地區差異以及項目的總類等資料確定報價數量。此外，還要制定投標工作績效考核制度。對于在招標階段成本控制的人員要給予相應的獎勵，對于沒有履行職責，給招標工作帶來損失的人員要給與適當的懲罰。將成本控制與工作績效掛鉤，提高員工的積極性。

2. 完善施工過程中的成本管理。從項目的招投標到最終的完工，施工階段是時間最長也最為復雜的階段，因此也是施工項目成本管理能否取得成效的最為重要的階段。在該階段主要加強以下幾方面的管理：第一，重視對人工費的控制。首先制定合理的施工計劃，根據施工計劃合理安排用工計劃，根據用工計劃、工種類別資料及其他相關資料計算工資費用。施工時報嚴格控制出勤率等問題，降低由于人為因素導致的窩工和停工現象的發生。第二，加強材料費控制。加強對材料物資采購控制，節約采購成本。優化材料采購的供應渠道，通過招標的方式盡量選擇運費低、質量好、價格低的供應單位。項目擁有自主采購權時，要根據施工進度和計劃，結合供應情況進行采購。對于購買的材料如果發現是劣質材料、數量不對時要根據實際情況要求供貨方給與賠償。加強對材料價格的控制，項目經理要及時詢問物資采購情況，防止采購部門在采購過程中徇私舞弊。采購部門要及時了解材料的市場價格，并認真分析材料價格的變動情況，避免因價格上漲造成材料成本的增加。對材料的用量要進行嚴格控制，在確保質量標準和設計規定的基礎上對材料進行定額管理與計量，嚴格控制材料的使用。如果材料制定了消耗定額的應以企業材料消耗定額為依據，實行限額領料；對于未制定消耗定額的材料，要制定相應的領用指標，嚴格按照指標進行管理。此外還要重視材料的現場管理，根據以往項目材料使用中出現的不合理現象重新規劃材料的堆放，從而降低搬運次數，控制搬運費用。倉儲以及攤銷損耗。合理利用工業廢渣，擴大材料代用。第三，提高機械使用率，降低機械使用成本。施工企業要盡可能的保證機械設備的良好必須要及時對設備進行保養，對有問題的設備要及時進行維修，對于日常對設備的違規使用，保證設備的正常壽命，降低大修和經常性修理等費用的支出，才能更好的降低企業的成本。

3. 重視工程結算的成本管理。工程結算細節較為復雜，容易出現的問題也較多。這就要求成本管理部門在整個施工過程中不僅要及時、準確、詳細的記錄所發生的成本還要保證成本資料的完整，及時的對成本資料進行匯總與歸檔，從而為辦理竣工結算提供完善的資料。

（三）建立健全“責權利”相結合的成本管理體系

建立責權利相結合的責任成本管理制度，是項目部進行成本管理的制度保證。以項目經理成為一個成本中心，按照權責利相結合的原則，明確劃分成本責任、明確的劃分成本管理權限，實現成本管理各部門以及每個成員的職責和權利相匹配，對于要承擔的責任賦予相應的權利，做到事事有人負責。同時，要把獎懲落到實處，只有這樣才能更好的調動職工的積極性和主動性，才能把成本控制落實到實處。

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（作者單位：中鐵十九局集團第七工程有限公司）