差序格局下家族企業“信任困境”研究

摘要：文章根據費孝通先生基于中國傳統的鄉土人情提出的差序格局，從家族企業權力配置視角入手，對家族企業內部信任機制進行分析，試圖找出其“信任困境”這一表層現象下的原因，著重探討其家族股東與職業經理人之間由于控制權與管理權的分配而產生的沖突，并在分析的基礎上提出相對應的建議與策略。

關鍵詞：家族企業；差序格局；權力配置；信任困境

一、引言

中國歷史文化悠久，經過了漫長的封建統治，其社會結構與西方諸國存在著較大的差別。費孝通老先生認為西方的社會是“一捆一捆柴”一樣的團體社會結構，而我國則是像一塊石頭丟進水里形成的一圈圈波紋，稱之為差序格局。這種差序格局形象地描述了中國社會的人際關系，以自我為中心，根據血緣、親緣、地緣的不同，遵循一定的等級次序，一圈一圈向外擴散，越接近邊緣，越說明關系疏遠。當其被套用在中國企業的管理時，可以發現中國式的家族企業以業主為中心，重用家族成員。

隨著經濟市場化，我國家族企業，尤其是上市家族企業逐漸引入了現代化的管理機制，從原本的關系型管理變成如今的關系與要素相結合的契約型管理機制，職業經理人開始進入其管理層，參與到企業的決策活動。然而這種引進并不意味全無弊端，在企業發展的同時，原始的家族式管理模式與如今的現代化管理體制不斷發生沖突，使得家族企業家族成員與外來高管之間陷入到“信任困境”，這種困境意味著外來經理人要么選擇沉默，要么面臨風險選擇建言，這種現象嚴重影響了企業的正常運營。

二、差序格局下家族企業的權力配置——以浙江步森股份為例

在差序格局的影響下，中國社會的社會結構中根據血緣和地緣等作為紐帶進行連接，父子、夫妻、兄弟、姐妹等關系成為最基本的衡量原則，重視人情關系的作用，而家族式的管理模式正是基于這一格局建立的。家族企業的權力較為集中封閉，業主往往同時掌控企業的所有權和管理權，兄弟姐妹子女等參與其所有權的分享，甚而參與到企業的管理。本文將以浙江紹興的步森股份為例來進行分析。

步森集團由壽氏家族創辦于20世紀80年代，從諸暨步森制衣廠發展至今，成為涉及建筑業、房地產業等多種產業的大型企業集團，并于2011年在深圳上市。步森集團是典型的家族式企業，由壽氏家族控股與管理，步森股份是集團下唯一一家上市公司。然而，在2015年，步森股份與睿鷙資產管理合伙企業簽署了《股份轉讓協議》，睿鷙資產成為步森股份的控股股東，占公司總股本29.86%。在此之前，壽氏家族牢牢掌控步森的控制權和管理權，本文以步森為例來探究家族企業權力配置問題。

（一）家族企業控制權的分配

根據步森股份2014年年度報表的股權關系顯示，家族占有絕對控股地位，如圖1所示，步森股份的控制權牢牢掌控在壽氏家族手中。壽彩鳳為步森股份的靈魂人物，一手創辦步森，是家族企業中的業主，與壽曉鳳、陳能恩與壽能豐的關系為兄弟姐妹，壽氏成員掌握步森集團88.63%股權，而步森集團握有步森股份59.55%的股權；擁有步森股份1.5%股權的吳永杰為壽曉鳳女兒王建麗的丈夫；擁有7.12%股份的達森投資由壽能豐與陳能恩控制，可以看出，壽氏家族一共擁有步森股份58.56%的股權。差序格局在步森的控制權配置中運用明顯，血緣、姻緣成為權力配置的主要原則，外人難以進入權力中心，與權力中心親緣關系越密切，則在權力分配結構中越處于有利地位。

（二）家族企業管理權的分配

差序格局除了體現在企業的控制權分配，同樣適用于家族企業的管理權配置。根據步森的年報資料，管理層中壽氏家族的王建軍擔任董事長，陳能恩任董事，吳永杰任董事兼總經理，陳智君任董事兼副董事長，壽鶴蕾任副總經理。可以看出，壽氏家族成員在公司經營決策中作用重大，核心部門由成員掌管。公司創辦人二代除了繼承上輩的股份，還參與到公司的管理，享有企業的管理權，外部經理人同樣難以進入權力中心，擁有較少發言權。

三、差序格局下的“信任困境”——基于家族成員與職業經理人

由上面分析可知，家族企業往往集控制權與管理權于一身，根據血緣姻緣的遠近來決定權力的配置。家族成員除了擁有企業的控制權以外，大都參與到企業的管理之中，保障企業的重要部門處于“自家人”的控制之下。這樣的格局在企業創業之初，有利于企業的集中發展，決策有效。然而，隨著企業的現代化發展，家族化的管理出現其局限性，為了適應市場經濟的發展，必然需要引入職業經理人。

1. 從人際關系角度來說，李偉民認為差序格局中，個人的情感或是親緣的親疏遠近直接決定了人與人的信任程度。家族企業的信任同樣基于親緣關系，在一般認知中，外人不如家人可信。因此，職業經理人與家族成員的融合往往是一個艱難而較為漫長的過程。家族企業需要外來人員的參與，但其仍然不能真正放手企業的管理，在這一博弈中產生的沖突與矛盾極大可能出現“信任困境”。一方面來說，一些家族企業不會選擇外來人員進入企業權力中心，企業的重要決策往往由家族成員做出，外部經理人獲得的職位充滿不確定性與局限性，因而造成家族成員與職業經理人之間的信任危機；另一角度來看，即使外部經理人任職于企業核心部門，由于業主不能完全信任外部人員，干預經理人的決策，或者過分監督時，使得經理人不能夠充分發揮自己才干，形成沖突矛盾。

2. 從權力分配維度來說，大多數家族企業經營權與所有權合二為一，業主的配偶、子女、兄弟姐妹根據親緣關系的遠近分享企業的所有權，并根據其親疏擔任重要性不同的職位。從一定程度上來講，家族企業成員厭惡外部經理人的進入，職業經理人大都處于權力配置的底層，無法進入權力分配的中心地帶。家族成員通過其權力的絕對性，對外部人員實行強力監督與干預，嚴重阻礙經理人的管理，使得職業經理人機制失靈，家族企業這種差序格局導致的雙方信任危機被放大化了。

四、打破“信任困境”

家族企業引入職業經理人以實現轉型，應對不斷變化的市場機制，成為一個必然的趨勢。然而，在雙方利益博弈過程中若是權力制衡機制缺失，易陷入“信任困境”，職業經理人得不到重用，家族成員懷疑其“引狼入室”。要打破這種差序格局下的信任困境，可以從以下兩個方面入手。

1. 加強企業權力制約機制。現在企業逐漸由家族式管理走向契約式管理，原本的人情關系使得企業的制度作用相對薄弱，有失公正。為了克服信任危機，企業應當制定合理的權力約束和制衡機制，完善規章制度，做到“照章辦事”，使得企業真正從業主權威過渡轉型為制度權威。其次，家族企業在讓渡企業管理權時，應當保留企業的控制權，對經理人形成一定的權力約束，實現管理權與控制權的均衡有效。

2. 家族成員應該更新觀念，改變唯親重用的格局。傳統的兩權合一的格局已經不適應現代契約機制性企業的發展，阻礙家族企業的進一步擴張。首先，應當打破以親緣、地緣為原則的用人標準，科學引入外部人才進入企業，更新人力資源管理理念；其次，對于外部經理人應給予充分的“放權”，使其權力的實施不受到過多干預。從職業經理人角度來說，應提升自身的職業道德，保持良好的誠信記錄，有利于外部經理人盡快融入到家族企業中，緩和雙方的信任危機。

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（作者單位：江蘇大學財經學院）