施振榮的“交棒術”

交棒的目標是追求企業永續。宏碁不像其它公司，選到一個接班人其余同僚都離職了，而是拆個舞臺讓他們自己去發揮。

在臺灣的PC行業，如果要找一個最有高度、最有格局的企業家，非宏暮創始人施振榮莫屬了。

施振榮是一個念舊的人。在他家中書房內，靠近墻壁的兩張椅子格外引人注意。原來，這兩張椅子是宏碁剛創立時期，在臺北民生東路租來的辦公室中擺設的四張椅子中的兩張。舉凡明基董事長李煜耀、華碩董事長施崇棠、宏碁董事長王振堂、緯創董事長林憲銘等老一輩的宏碁人，當初在與施振榮面試時，坐的都是這張椅子。

2004年12月31日，60歲的施振榮風風光光地退休。

施振榮退休后，人人都以為是在身邊跟了他二三十年的大弟子林憲銘、二弟子李煜耀，但沒想到現任董事長王振堂真正接下了他的棒子，把Acer發揚光大，一度成為世界第二的PC品牌。

施振榮過去看著王安、迪吉多、康柏等國際知名PC品牌消失，他不想讓宏碁也因為接班不順而消失在全球市場里。施振榮交棒的意義在于，成功建立了一個臺灣企業傳承的典范。如果沒有透過再造、分割的安排，整個集團的交棒可能會有缺陷，不像現在相對而言是比較圓滿的。

美國管理大師Peter Drucker的一句名言是：領導人的主要職責，應是成為搭舞臺的人。

如今放眼臺灣企業大都是“家天下”模式，很少像施振榮一樣，不讓自己的兒女進入宏碁，卻將經營三十多年的宏碁集團交給一群一起打天下的專業經理人。對施振榮來說，他喜歡創造舞臺，一旦組織順了，他就退出，讓可以發揮最高效益的人接手。施振榮確實是一個善于創造專業經理人舞臺、鼓勵內部創業的企業家。內部創業需要用心的員工與有度量的老板，關鍵在于，用心的員工好找，但是有度量的老板卻很難找。

為了順利把棒子交出去，施振榮準備了很久。自己小孩讀中學時，施振榮就知道不會交給他們。交棒的目標是追求企業永續。但一個問題是，家族比較容易永續，還是專業經理人容易永續？這確實不一定。所以并不是施振榮否定家族企業，只是說，對華人企業圈，他希望可以多一個選擇。他也發現，接班要順利，第一步必須花很多時間選擇接班人，但又要保持接班人的彈性。

事實上，領導的傳承是一門很大的管理學問，卻也是每一個想要交棒的CEO退休前的必修學分。如何讓下一代經理人和我做相同價值觀的判斷？如何讓我的英明也變成經理人的英明？因為后進的經理人如果沒有成長，公司就不能成長，企業不太可能單靠CEO自己一個人一直干下去。另外，很多中國企業的董事會，很多都形同虛設，老板一個人的命令，就是董事會的決議，股東的所有權，以及經營團隊的管理權，很難分得清楚。

施振榮因此會去觀察組織的氣候，誰上來，大家會真的比較服氣。服氣不是像政治上普選，這在組織里也不是一人一票。要觀察氣候，重點是問問關鍵人的意見，包括接班人的同事、部屬要問，中立的人也要問。比如說財務長不接班，就問財務長看這幾個人誰比較好。下屬也要問，問他們看法，每個候選人的利弊、優缺點。慢慢搜集這些資料。施振榮強調，外部的投資人、媒體氣候也要觀察。如果真的要交棒給家族里的人，一旦敲定后，就算所有同僚離職，都還能搞定，必須要有這個把握。另外，必須為接班人排除障礙。這個障礙包括創業者自己、比接班人還要長一輩的。以宏暮來說，在王振堂接班后，第一代全部離開，去智融創投創第二次業，就是要讓到旁邊，不要擋住第二代的路。

施振榮不下指導棋，這也不會讓他下面本來該負責任的人把責任推給他。在交棒的過程，更要盡量建立接班人的功績。交棒過渡期中，第一代雖然仍要負責，但實質上事情盡量讓第二代來做，功勞也盡量給他。施振榮還做宏碁董事長的時候，工作都外包，可是責任沒有外包。公司的成敗是他的責任，但是他的工作都外包了。要退休之前一兩年，他就跟王振堂講好，什么時候會讓他當董事長，事情盡量由他做。

一個有趣的例子是，施振榮喜歡攤著牌打牌。攤著牌打牌是為什么？是為了組織的活力。他為什么很早就宣布不給施家小孩子？是要讓大家都知道每一個人都有機會。幸運的是，高科技產業的機會很多，所以這些人才沖突的機會比較少。一有沖突，施振榮就把他們拆開，給他們不同的舞臺。八字不合本來就有，但集團里面有經營能力的人都有機會往上成長。所以宏暮不像其它公司，選到一個接班人，其余同僚都離職了，宏碁是拆個舞臺讓他自己去發揮。

施振榮的子弟兵，如李焜耀、王振堂，多半和師父有很強的互補。他們看到了施振榮的過與不及，自己調整出一條不一樣的路。“我做對了是教導他們，做錯了也是一種教導。”施振榮多次公開真誠地說。

因為企業要永續經營，一定要交棒，一棒接一棒。如果施振榮回去，也不能真正解決問題。施振榮很容易欣賞別人的優點，很享受“大權旁落”，因為接班人的成就是他的成就。施振榮執行接班任務，最關鍵、也看得最多的是人性，人性會有很多盲點，因為只要是人都想掌權。他就不斷逼自己享受大權旁落，這需要經過培養，不是天生的。又像是“人不為己天誅地滅”，人都會積極為自己追求名利、利己，但施振榮發現利己最好的方法，是利他，“我也知道我很貪，可是因為利他是最好的利己，所以我不敢貪，因為不貪，才能貪到你最想要的。”事實上，企業創辦人要能做到“享受大權旁落”很難，要做到專業經理人接班更是難上加難。

金融風暴以來，像是聯想創始人柳傳志、臺積電創始人張忠謀，都選擇回到前線親自坐陣。如果單從業績上來看，臺積電、聯想表現都很好，甚至創下歷史新高紀錄，這表示老將還是很有價值。因為沒有人比他們更了解行業變化，更清楚景氣的波動，更知道自身公司所面對的問題。山寨機的催生者、聯發科董事長蔡明介曾對我說，臺灣因為科技產業發展歷史較短，管理人才的培育以及人才庫在社會上還是不足夠的，因此科技業領導者常常在特殊時空背景下不得不“重出江湖”。

因為企業找接班人，永遠是頭痛問題。管理大師說的理論很多，但這問題從來不能容易處理。關鍵就是很難找對人。美國管理大師Jim Collins在Good to Grea一書中明白指出：一定要找到對的人上車，但這說來容易做來難，就算是好的人上車了，也會隨時下車。以GE來說，一個接班人確立之后，很多人都走了。GE是世界一流的企業，面對交棒問題，也都無法完美處理。臺積電董事長張忠謀也是世界一流的高科技領導人，他對我分析說，接班最重要的關鍵是，一旦人選確定后，其他曾經與其競爭的人選也要能繼續留在公司效力，因為他們都是公司好不容易培養出來的一流人才。

如今退了休的的施振榮，仍馬不停蹄地著書、演講、接受訪談、參與活動，呼吁兩岸企業建立國際性品牌的必要性。什么叫做“有用”？就是對別人有貢獻，不管做什么事，施振榮都會問自己：你存在的價值是什么？要對社會做什么貢獻？

施振榮選擇創投領域，以旁觀者、輔助者的身份，繼續參與商業。他主導成立智融創投，智融有宏暮集團協助，比較容易促成商業機會，而且，僅是宏暮的品牌知名度就有很高附加價值。智融目標是利用宏碁集團資源，幫助初創公司建立事業，最后才出清持股、獲利了結。這些年來，初創公司被智融相中的幾率只有1％，這么低的比率表示，想找創投支持的公司必須有非常良好的條件。包括良好的關系（connections）、企劃書必須簡潔有力，一開始就把重點說清楚。事實上，施振榮說，想創業的人只提供business proposal是不夠的，一定要有人介紹、有好的關系。而且busmess proposal必須馬上提到重點，如果用兩分鐘的時間，或是第一段，就能清清楚楚表達，比較有機會引起創投公司的興趣。

施振榮如今找到讓自己最“有用”的方式，就是為企業“提出新觀念，找到新方法，分享摸索經驗，讓企業的核心競爭力不斷提升”。