我國電力集團公司全面預算管理的發展研究

摘 要：全面的預算管理是國際通用的重要企業管理方法。尤其是在大型的集團企業中，全面預算管理逐漸成為企業的標準作業程序。在我國，全面預算管理是集團母公司對其子公司進行內部控制，加強企業集權管理的重要方式。該文通過系統梳理全國預算管理的理論與發展歷程，多方位、多角度分析了企業的全面預算管理，并針對電力企業特征，具體探究我國的電力集團公司的全面預算管理的現狀與發展中的問題，結合實際情況，運用全面預算管理相關理論，提出對現狀的改進對策，具有較強的實踐指導價值。

關鍵詞：電力集團公司 全面預算 預算規劃 預算控制

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2015）10（b）-0204-02

隨著電力企業的體制改革，我國的電力集團公司在經營活動中不斷改進、調整公司的預算管理方式，以適應市場、體制、經營的變化。至今，我國的電力集團經歷了四次主要的全面預算管理模式的轉變，即生產技術財務計劃的模式、目標利潤的模式、全面預算與資產經營責任制結合的模式、全面預算管理與業績考核結合的模式。然而全面預算管理在我國的電力集團公司的應用起步較晚，電力行業又存在明顯的行業特征，在電力集團公司推行全面預算管理時存在著一些問題，如缺乏對預算考評與控制的重視、預算和公司的戰略脫節等。該文通過以全面預算管理理論為依據，分析我國電力集團公司全面預算管理的問題，提出相應的改進對策，具有一定的實踐意義。

1 全面預算管理理論概述

1.1 全面預算管理的概念

企業的財務預算是在決策和預測基礎上，圍繞戰略目標，對企業一定時期內資金的投放、取得、各項收支、經營成果的分配等進行的安排規劃。企業的全面預算包含業務預算、財務預算、籌資預算、資本預算等。全面預算受制于戰略規劃和長期的經營計劃，它是公司的年度經營指標，以關注現有市場和現有產品、落實經營計劃和戰略計劃為工作重點。企業的全面預算管理本質上講，是以對企業未來價值的定量描述作為依據，以提高企業的經濟效益作為出發點，企業全員參與，以市場作為導向，通過企業的財務管理工作，控制機企業的生產經營活動，并使之健康有序運行的一種企業管理的機制。

1.2 全面預算管理面臨的挑戰

在全面預算管理的發展推廣的同時，有些人對全面預算管理對企業經營活動的實際價值產生質疑。批評全面預算管理脫離企業的戰略、預算低效、偏重財務業績、難以面對企業的新環境等。針對這些爭議，有關全面預算管理的基本理論的重新研究具有一定必要性。尤其是針對電力集團公司，傳統的全面預算管理方法是否適用于電力行業，高速發展的計算機技術對全面預算管理的影響等問題都具有很高的研究價值。

2 集團公司的全面預算管理體系

全面預算管理是集團公司的法人治理結構的必然選擇。在集團公司中，公司的核心層、緊密層、松散層企業之間體現著控股公司、母公司、全資子公司、參股公司之間的產權關系。而這一關系的維系依賴于法人治理結構的建立，體現公司的經營權與所有權的分離，以及所有權對經營權的約束關系。全面預算管理是所有權控制經營權的重要方法，它有利于解決集團公司的以下問題：（1）股權過度的集中，引起了所有權過度地干預公司的經營權。（2）較低的代理效率和較高的代理成本。（3）激勵與約束并不相容，難以鍛煉出集團企業家。（4）集團的治理結構失衡，流行“內部人控制”現象。

全面預算管理是集團公司的財務治理結構的必然選擇。作為集團公司的法人治理結構核心的財務治理結構，在集團內部存在經營者損害所有者利益的經濟現象。可通過實施全面預算管理，建立高效的財務治理結構，預先運用集團財權約束集團的經營行為，以解決集團的財務治理結構問題。全面預算管理有利于優化集團公司的財權配置、擴大集團的財務治理范圍、提升集團公司的財務治理效率、改善集團公司的會計信息質量。全面預算隨著市場變化不斷地適應、反饋、調整，是建立在市場預測的基礎上的、需要集團內所有公司的參與、配合、協調。

對于集團公司的全面預算管理體系，在此主要從組織、程序、內容3個方面進行詳細分析。

2.1 全面預算的組織體系

全面預算的組織體系包含預算的決策機構、預算的組織機構、預算的咨詢機構、預算的編制執行結構、預算的監控機構。

集團公司中預算的決策機構主要是股東大會與董事會。預算委員會在組織體系中處于核心地位，經過董事會的授權，預算委員會處理全面預算管理中的重大事項。預算的工作組是在預算委員會的領導下，主要負責企業的預算編制、預算協調、預算監控、預算信息的反饋等預算管理中的日常工作的執行。

2.2 全面預算的內容體系

集團公司的全面預算管理主要包括業務預算、資本支出預算、財務預算3部分。業務預算，也被稱為經營預算，是直接關系到公司日常業務的經營活動的預算。財務預算則是與公司的經營成果、現金收支、財務狀況等相關的各項預算，主要有損益預算、現金預算、資產負債預算等。資本支出預算主要是指公司一次性的、不常發生的涉及長期投資的預算，像固定資產的購置、改建、更新、擴建等活動的預算。

2.3 全面預算的程序體系

全面預算的編制程序分為自下而上式、自上而下式、上下結合式3種。這3種方法具有各自的特征，分別適用于不同的管理風格和企業環境。

（1）對于自上而下式的預算編制程序是總部的預算管理職能集中在預算管理委員會，根據業務的單一性對集團公司的成員進行定位。這種方式有利于保證集團總部的利益，符合集團戰略發展的需要，但不利于發揮子公司的自主性與創造性，因此僅適用于生產單一產品的公司。

（2）自下而上式的預算編制程序中，各子公司具有預算管理的主動性，總部對預算具有最終的審批權。該方式適用于資本性的控股集團，集團公司的總部提出責任目標，各子公司確認各自的預算責任。自下而上式的預算編制程序提高了各子公司的積極主動性，但該方式容易引發管理失控，造成集團資源的浪費。

（3）上下結合的預算編制程序經歷了自上而下與自下而上的反復結合。在我國的企業管理實踐中，上下結合的預算編制程序是一種理性選擇，在編制過程中通常要經歷多次上下反復，每一次上下反復既是協調與溝通，也是一種較量。

3 電力集團公司的全面預算管理對策

在全面預算的編制方面，需要明確預算管理的重點，建立健全電力集團公司的全面預算管理體系，同時明確預算的編制流程。在預算的執行與控制方面，電力集團公司應加強預算管理的嚴肅性，減少預算調整的范圍與幅度，加強電力集團中的基層單位的預算管理體系建設。在經營的考核指標與激勵機制方面，應加大非財務考核指標在業績考核指標中的比例，通過建立適度的獎勵制度，來引導基層單位挖掘自行節支增收的潛力。除此之外，電力集團公司還應引進功能齊全的預算管理軟件管理系統，完善集團內部的定額管理，包括資金使用定額、物資消耗的定額、勞動工時的定額等。全面預算管理逐漸在電力行業得到發展與推廣應用，電力集團公司通過全面預算管理逐漸向規范化、集約化經營發展，企業的盈利能力和企業管理水平都得到顯著提高。

參考文獻

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