醫院人力資源管理配置合理化研究

摘要：醫療行業的多元化發展是政府提出的新醫療體制改革的方向，目的在于從社會和市場兩個方面向民眾提供有效的基本醫療保障和充分的醫療市場服務。這場新醫療體制改革是行業戰略目標的重大改變，整個醫療行業需要逐步完成由單一國有體制向多元體制的過渡。人力資源是行業所有要素中的活的要素，是運作其他要素的核心要素，管理好、開發好人力資源是新醫改的核心內容之一，是實現新醫改目標的必要前提。

關鍵詞：醫院；人力資源；管理

1醫院人力資源配置的概念

醫院人力資源的配置，就是通過考核、選拔、錄用和培訓，把符合醫院發展需要的各類人才及時、合理地安排在所需要的崗位上人力資源配置是人力資源管理的一項重要內容。人力資源配置不僅是人力資源管理工作的起點，還是人力資源管理工作的終點，人力資源動態配置是一個不斷循環的過程，但其最終目的是要達到人與崗位的匹配，提升組織的整體競爭力。人力資源配置效益的高低直接影響醫院其它資源的合理利用及整體配置效益，它是決定醫院能否持續、穩定、快速發展的關鍵因素[1]。

人力資源配置包括人力資源的初始配置及再配置兩部分。初試配置是組織為吸納人才從外部招聘的形式；人力資源的再配置過程，是組織在實際的工作過程中根據員工與職位相匹配的程度，對員工進行重新評價、重新配置的過程。人力資源再配置分為3種情況：情況一，根據績效考核、任職資格考核等方式發現人與崗位的不匹配，此時應借助于晉升、降職、辭退等手段加以解決；情況二，因員工職業生涯發展的需要，需進行工作輪換；情況三，組織出現職位空缺，在組織內部實現競爭上崗。

2醫院人力資源配置的原則

2.1能級對等的原則 能級對等的原則，是指不同的人有著不同的能力水平，把具有不同能力水平的人按能力高低合理的組合在一起，使人才的能力和其工作崗位的權力、責任相匹配，使個人能力水平與崗位要求相適應，避免因人才配置不合理而導致不應有的人才浪費或工作損失。根據能級對等原則配置人力資源，不僅可以做到人的能力與崗位要求相對應，更重要的意義在于強化人力資源整體功能[2]。

2.2優勢定位的原則 對于不同的人來說，能力的發展是不平衡的，其個性的發展也是多樣化的。每個人都有屬于自己的優缺點、專業特長、工作興趣等，由此所決定的總體能級水準也存在差異性。

2.3動態匹配的原則 醫院、組織和員工個人都會隨著時間、周圍的環境及其他因素的影響而發生變化，任何變化都會打破原有相對靜止的匹配狀態。此時需要通過動態的調整才能達到新的平衡。

2.4相對滿意原則 滿意原則是針對\"最優化\"原則提出來的。\"最優化\"的理論假設人才與崗位設置是完全匹配的，人才所具備的知識結構、技術技能等能級水平與崗位設置的崗位要求是完全吻合的。但是，醫院、組織及個人時時刻刻處于復雜多變的環境中，要對他們的未來做出\"絕對理性\"的決策是不可能的。

3人力資源配置工作，從總體來講分為宏觀配置與微觀配置兩種形式

3.1宏觀配置 從宏觀角度講，人力資源配置是指一個國家對其范圍內所有人力資源的配置。從宏觀角度可以把人力資源配置分為以下幾種情況：國家把社會經濟發展的長期戰略規劃作為對人力資源合理配置的重要依據，其中，戰略規劃中對人力資源未來的需求與供給的有效預測，是進行人力資源動態配置的宏觀基礎；把握未來人力資源供給的能力大小是做好宏觀配置的基礎，其可以有效預測未來人力資源市場的供給情況，避免導致配置失調等問題；文化資源、自然資源、生活資源等其他資源的分布情況也應該成為進行人力資源配置的重要依據，這是因為人力資源的配置總是與其他資源的配置相結合才能夠發揮作用的，否則就失去了人力資源配置原本的意義；最后，還要考慮到國家的重要發展領域、行業、地區及朝陽產業中所需的人力資源需求狀況，有效地做好這些領域的人力資源配置工作，促進這些領域的迅猛發展。此外，還應該在宏觀上調節不同區域之間人力資源的分布，避免人力資源的過度集聚或過度缺失，在整體促進經濟發展的同時，帶動落后地區的經濟的發展[3]。

3.2微觀配置 從微觀角度講，人力資源配置是指針對某一個具體的組織而言，管理者如何對組織系統內部的人力資源進行合理配置的過程。微觀的人力資源配置問題實質上是解決某一組織內部如何合理用人，發揮人力資源整體效益，最終提高工作效率和組織效益的問題。

醫院人力資源績效管理改進措施：①醫院領導加強重視：醫院領導要對績效管理高度重視，要意識到戰略績效管理是醫院發展重要的手段和方法，要把績效管理放在醫院戰略發展的高度來重視，打破傳統的考核理念，成立醫院績效管理小組。②引進或培養專業人力資源管理人員：醫院需要引進和培養人力資源管理專業技術人員，加大對績效管理相關的理論方法和原理的培訓，學習先進醫院和醫院的績效管理方法和實踐經驗，增強推進管理績效管理的改革人力資源。

4根據戰略制定科室、員工績效考核方案

醫院績效考核主要分成兩個方面，一是科室層面，另方面為個人層面。醫院需要綜合運用KPI和平衡計分卡制定科室、個人績效考核標準，以下就以科室績效考核為例來設計：醫院首先根據十二五戰略目標，制定各科室人才培養、業務發展、學科建設、醫療質量的目標和具體計劃，其次，運用平衡計分卡制定各臨床和醫技科室的績效，具體考核指標主要從科室人員學習成長、科室內部管理、財務、患者四個主要維度來考核。學習成長維度主要包含指科室人才貯備、人才開發、人才梯隊、科研創新能力、論文發表科室內部管理主要包含科室醫療質量、護理質量、醫保質量、醫德醫風、萬元以上設備的管理、員工滿意度、設備利用率；財務指標主要包含人均結余、成本控制；患者維度主要包含人均門診服務量、人均住院服務量、平均住院日、患者滿意度等。對于行政后勤科室的績效主要從科室人員學習成長、科室內部管理、財務、員工滿意四個方面來考核[4]。

人力資源配置是一項長期的、繁瑣的但不乏計劃性的系統工程。人力資源配置的職能在于知人善任，有效利用激勵手段，使其在工作崗位上創造更大的績效。因此，通過健全各項激勵制度，吸引高素質管理者，留住醫院優異人才，努力做到事適其人，人事相配，盡量減少人力資源內耗，最大限度地發揮醫院人力資源的作用，促使醫院持續、健康、快速發展。

參考文獻：

[1]余小琪.某醫科院校附屬醫院人力資源配置現狀研究[J].醫學檢驗，2011-11-22.

[2]姚秀麗，趙建民.人力資源的管理與開發[J].經濟師，2010，5：211-02.

[3]胡雁，朱迪.醫院人力資源的思考[J].齊魯醫學雜志，2008-05-0452-03.

[4]李超紅，馮運.醫院編制管理和人力資源配置的分析與思考[J].中國醫院，2010，14（12）：62-64.編輯/王海靜