淺析企業文化落地的思路與方法

摘要：正所謂“以文化人，以文興企”，企業文化對企業的影響是多方面的，也存在間接的影響。企業文化對企業核心競爭力有著重要影響。文化本身就內在的構成競爭力，無論是來自于技術、產品質量、服務，異或是人才、創新、知識等方面的企業核心競爭力，它們的內在力量也都是企業文化。企業核心競爭力的形成、維持和提升也都離不開企業文化。而企業文化如何完美的落地，得以貫徹實施，使企業文化能在企業中發揮優勢更是需要一些深入研究的。

關鍵詞：企業文化;思路;管理;完善

對一個企業而言，如果沒有文化，一定是走不好也走不遠的。對于企業文化為什么難落地，以及如何才能落地，有不少需要探索之處。企業文化落地不是企業文化建設的結果，而是企業文化建設中的一個環節。企業文化建設是不斷的建設、宣貫、落地的循環。在落地實施的基礎上再建設、再宣貫、再落地，呈螺旋狀地不斷循環發展，才能真正的建設好企業的文化。

企業文化落地規劃既是企業文化建設前一階段的落地過程，又是企業文化建設下一階段的診斷前提。就此簡單分析一下企業文化無法落地。

自企業文化引入我國以來，一些企業成功的向企業文化管理過渡，但是，成功的畢竟是少數，摸索中出現了一些問題。造成企業文化實施推進的困境。

1、企業文化落地阻力因素

管理層問題管理層不用全心、不盡全力的低績效表現正在給員工的士氣造成嚴重影響，給企業的發展埋下隱患。如果管理者不能用心履行自己的職責，管理手段簡單粗淺，勢必會影響管理的效果，降低管理的效率。如果這個問題持續得不到有效的解決，勢必會給企業的發展造成致命的傷害。

工作缺乏熱情——缺乏工作熱情主要是因為企業缺乏有效的用人機制，管理者能上不能下，一旦一個員工升任到管理崗位就位子基本可以坐得很穩，不犯大錯誤的話不用擔心被拿下，說不定還灰被策略地晉升到更高層次的職位。這種僵化的用人機制使得管理者缺乏工作的壓力和前進的動力，養成了懶散的習慣和表面化的工作作風。

工作態度有所轉變——在做管理者之前，為了獲得公司領導的賞識和職位的晉升，他們一般都工作努力，態度認真。當真的坐上那個位子之后，有些管理者的工作態度開始慢慢轉變。因為職位來之不易，因為曾經努力付出過，所以“聰明”的管理者們一般都采取了明哲保身的態度，慢慢從臺前轉到了幕后，隱藏在責任的背后，給工作的工作流程的銜接和工作的有效推動都帶來了一定的麻煩。

缺乏必要的敬業精神——作為企業的管理者，在充分享受職權、職位帶來的收益的同時，也愿意付出，但給人的感覺總是還缺乏進一步的敬業精神和奉獻意識，更多的管理者花更多的時間和精力去關注自己的利益得失，對責任與義務的問題卻很少考慮，他們低估了自己的影響力，沒有意識到自己的舉動給企業員工帶來的影響。這些無疑在很大程度上削弱了企業競爭合力，限制了企業的發展。

沒有完善的企業文化——企業的高層沒有為企業建立良好的企業文化，沒有明確的遠景規劃和戰略目標，只是跟著感覺走，所以無法形成核心動力，大家不知道自己到底要做什么，要怎么做才好，這也在一定程度上限制了管理層能力的發揮，沒有共同一致的目標，就談不上凝聚力和向心力，力量只能在內耗中慢慢弱化。

2、企業文化落地的思路

企業文化的落地需要回答兩個問題：

一點是“落什么”，即落地的內容，要弄清楚企業應該構建什么樣的文化理念體系，既能符合企業實際，又能有效推動戰略;另一點是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企業文化如何轉化為行為。要回答這兩個問題，就要抓住文化、管理與戰略這三個關鍵點的聯系。所謂文化，是企業共享的感受、認識和思考問題的基本假設，包括什么是真實的、什么是好的、如何對待他人、如何處理人際關系、如何工作等基本面。基本假設多種多樣，選擇哪種假設，必須與外部功能聯系起來。所以，構建企業文化理念，首要的明確戰略，通過戰略為文化理念定向，使文化理念滿足和支撐戰略的發展。比如做食品業務，就要強調品質的理念;做航空業務，就要強調安全的理念。

基于戰略構建出系統的文化理念之后，就進入文化落地的階段了。通常文化落地，都是孤立的借助培訓、活動等方式加強員工對文化的認知與認同，這很容易導致文化的虛化。所以，必須為文化找到一個粘著點。這個粘著點就是管理行為，包括具體的管理策略、制度與流程等。在這個階段，首先需要基于文化理念評估管理行為，即企業采取的管理行為是否與文化理念一致。如果一致，那么企業就擁有一個符合文化的管理環境。

環境決定行為，管理環境會引導、固化員工的行為，促使員工做出符合文化理念的行為。為了保證文化落地的有效性，需要不斷評估，使戰略、管理、文化形成一個互相聯動、持續優化的閉環過程。在戰略既定的條件下，關鍵評估點有兩個：一個是文化理念與管理行為的一致性;一個是管理行為與戰略發展的配適性。簡單說，就是我們的行為是否符合文化，我們的行為是否對戰略目標的實現有價值。而在戰略轉型期，首先需要基于新的戰略愿景和目標，重新構建文化理念體系。

3、企業文化落地的方法

3.1領導帶頭

一個企業文化是否成功，在很大程度上取決于企業高層，成也高層，敗也高層。事實上，最容易破壞掉企業文化的就是高層領導。員工做什么，并不是看你說什么，而是看你獎勵什么，看你自己在做什么。榜樣的力量是無窮的，企業高層正向的示范力量和反向的示范力量都十分巨大。臺上大講清廉盡責，背后胡支亂花，大搞貪污腐敗，這樣的企業不可能有什么文化。領導，就是要帶領、引導。只有領導帶頭了，文化才有可能落地，領導帶頭是企業文化落地的一個必要條件。如果高層不身體力行，甚至就不認同，企業文化必然要落空。“群雁高飛頭雁領”，“火車跑得快，全靠車頭帶”，這些最基本的常識永遠不會過時，適用于任何一個工作領域。

一要明確邊界。如果沒有邊界，就可能把企業文化看成是萬能的，讓文化包打天下，最終成為堂吉訶德式的與狂風和空氣作斗爭的悲劇英雄。必須搞清楚企業文化是什么，要做哪些工作。要明白企業文化的局限性，它只能在有限的領域發揮有限的作用。同時應當指出，這個界定不是一勞永逸的，而是要與時俱進，這個界定也可能有失誤，不是那樣盡善盡美，因此這個界定是會變的，是發展的。在某一個階段必須有一個界定，無界定則無所適從。

3.2要抓住核心

企業文化還不是一個成熟的學科，理論流派五花八門，實踐做法千差萬別。一定要抓住最核心最本質的東西，而不是只抓一些枝葉就自鳴得意。企業文化的核心是什么，筆者認為就是毛主席所講的“文化”的內涵所指，是精神，是愿景、使命、價值觀，是能夠激勵團隊向上、引導團隊方向的東西。企業文化的核心體現為思想，是關于企業做什么和如何做的深層次哲學思考。只有在無形的層面多下功夫，常下功夫，才能夠抓住企業文化的核心，否則必然要走偏。

3.3要突出重點

文化之要在于“化”，在于身體力行。企業文化的突出特點就是其實戰性。文化不落地，就叫沒有文化，而不是看你的企業文化規劃有多么美好，企業文化手冊有多么精致。企業文化的著力點，必然是兩大重點：理念建設和習慣建設。理念建設是“虛”的層面，是企業高層必須精心決策并不斷完善的功課。習慣建設是“實”的層面，體現全行員工的一言一行，一字一句，是外界認識你這個企業的窗口和平臺，是判斷你這個企業是否有文化、文化好與壞的最重要依據。在企業文化的日常工作中，要定期對這兩大建設做一些評估，以不斷改進。需要注意的是，如果不在這兩大重點上下功夫，而是只抓些形象識別、文體活動之類，必然會事倍功半，收效甚微。

3.4要創造抓手

抓企業文化建設，要有一些必要的抓手，不能空對空。在具體操作層面，比如編企業文化案例集、辦行報、唱行歌、開晨會、寫工作日志，這些平臺和工具要不斷探索，勇于創造，還要努力做到標準化、流程化。在主管部門層面，應建立基本的企業文化格局，到底抓哪些事情，有哪幾個大的方面，要逐步形成一個架構，并不斷完善這個架構。只有有了架構，講細節才有意義，否則必然要會疲于奔命地抓細枝末節。

3.5要有機融合

企業文化建設必須和日常工作相融合，做到潤物細無聲。應當是水乳交融式的融合，而不是物理板塊式的拼合。企業文化的每一項舉措，必須納入到日常工作的運行中，既要有量的積累，也要有質的突破。不能只要轟轟烈烈，不要默默無聞。許多扎扎實實認真做事的無名英雄，雖然很難入企業高層的“法眼”，卻是企業常青的真正的脊梁。企業文化就是以“文”而“化”之，這種“化”的功夫，就集中體現在與日常工作的有機融合上。

3.6要軟硬互促

林肯說，法律是顯露的道德，道德是隱含的法律。借用這句話，制度是顯露的文化，文化是隱含的制度。制度和文化都是規范員工行為的，只不過規范的范圍和力度有差異而已。文化的訴求必須體現在制度上。文化規范的范圍要比制度大得多，凡制度必有死角，而文化則無孔不入，因此文化總是扮演著彌補制度漏洞的角色。文化的軟性訴求要不斷轉化為制度的硬性規定，制度的漏洞要不斷地靠文化的力量來彌補，這就叫軟硬互促。

4、結語

如果管理者能夠認真處理好個人與企業的利益關系，全身心地投入到企業經營管理中去，在工作當中不斷用心，那么，管理就不再是一件讓人心煩的事，管理者就無須帶著面具過活，帶領員工共同創造高績效的團隊文化。