如何將強制分布在績效考核中發揮作用

夏愛軍（中國石油化工股份有限公司齊魯分公司物資裝備中心,山東　淄博　255100）

如何將強制分布在績效考核中發揮作用

夏愛軍
（中國石油化工股份有限公司齊魯分公司物資裝備中心,山東淄博255100）

通過對績效考核中存在的問題研究，強制分布在績效考核中有不可替代的作用。本文針對某石化企業績效管理的現狀，根據該公司在年底績效考核結果實行強制分布中出現的問題及如何做好強制分布談談自己的想法。

強制分布；績效考核；溝通的必須性

筆者從事人力資源工作十幾年，通過這些年的經驗積累對全員績效考核工作有了一定的認識。以某石化企業年底全員績效考核方案為例：該公司年度考核結果要按照A（較好）、B（合格）、C（較差）進行評價，其中A控制在員工總數20%以內，C不高于10%，其余為B。年度績效考核結果用于員工工資晉檔，員工連續2年考核B以上的，晉升1檔工資；連續4年考核A的，再獎勵晉升1檔。從以上內容看，該公司對績效考核結果實施的是強制分布方式。強制分布是指在績效考核的過程中，先確定好績效考核評價的等級和各個級別的比例分配，然后按照每個員工績效的優劣程度，強制列入其中的某等級，再根據員工所在的等級進行績效的獎勵或是懲罰。

1　考核結果不符合正態分布的不正常現象的原因

該公司年底員工績效考核結果是按照以下方法加權匯總得出：日常月度績效考核占50%，部門領導評議占30%，職工相互評議占20%，立功受獎者酌情加分。匯總后，該公司年底員工績效考核分數集中在85—100分之間，差距較小，區分員工的績效等級比較困難。有效考核的考核結果應是符合正態分布的，能夠自然地區分出被考核者的等級。但如果績效考核后，所有的被考核者的分數都集中在某個分數段，這個考核是無效的，因為它沒有發揮績效考核最基本的“甄別”作用。就像我們從小到大經歷的各種考試一樣，如果某場考試的結果是所有考生的分數都集中在某一個分數段，我們就會說這個考試沒有區分度，是不正常的現象。考核結果不符合正態分布的不正常現象的原因如下：

1.1制定的績效考核指標和標準不合理

該公司現行考核指標是由各部門自行制定，再由考核部門審核確認的。績效考核指標的制定過程中，各部門自行制定的考核指標大部分仍是“不容易被扣分”的指標，嚴重偏離部門職責的重點。

1.2考核指標難以量化，考核標準模糊，無法給績效考核提供依據

各部門在制定考核標準時，為了避免被扣分，所指定的考核標準都是“不容易出錯”的標準，且多為定性描述，導致績效考核的執行缺乏有力依據。

1.3不重視在日常工作中對員工績效信息的收集和記錄

由于部門的工作往往未以數據形式進行記錄、確認，導致考核實施過程中缺乏依據。

1.4沒有建立合理的考核關系

該公司盲目地360度評價，被考核者的上級、同級或下級都參與對被考核者的打分，這樣的考核看似“公平”，實際上往往是無效的。由于一些考核者實際上并不了解被考核者的工作業績情況，因此打分往往都很接近，造成考核結果不能符合正態分布；第五，該公司每年都進行績效考核工作，但很多部門考核者并不了解績效考核的真正意義是什么，考核時往往會出于對“面子”、“人情”，甚至是“禮尚往來”的考慮，打分都很接近，使得考核成了“走過場”，喪失了考核本來的意義。

2　實行強制分布的績效考核優點

一個想在市場經濟中立足并不斷獲得發展的企業，就必須要通過績效考核來有效地區分員工的績效等級。要區分員工的績效等級，就只能采用強制分布的方法，強行確定員工績效等級。所以該石化企業采用強制分布的方法實在是沒有辦法的辦法。首先，傳遞壓力，創造競爭機制。區分員工的績效等級，并根據員工的績效等級給予員工相應的獎懲措施，能夠充分調動優秀員工的積極性，并對其他員工形成良好的示范和牽引作用；第二，區分員工的績效等級，能夠促進業績不好的員工及時認識到自己的不足，改進自己的工作，或找到更適合自己的崗位，這也有利于這些員工的職業發展；第三，鑒別員工，便于人才的激勵、使用、培養、儲備與淘汰；第四，讓各級管理人員重視下屬的績效管理，避免績效考核中的隨意性；第五，便于將考核結果運用到薪酬費用控制；第六，為判斷“不能勝任工作”的員工提供依據。

3　強制分布的績效考核采取的措施

3.1從工作職責出發，設計量化考核指標

根據實際情況確定各職能部門的核心工作職責，進而基于各部門的核心工作職責從工作量、工作質量、工作效率三個維度設置績效考核指標，并對考核指標進行量化。

3.2明確考核標準

對所確定的各項考核指標，設定明確、可依據的考核標準，約定具體的數量、完成時間要求及扣分標準，給績效考核提供依據。

3.3建立量化記錄體系

設計工作日志和部門領導評價表格，以實現對每日每人的工作進行量化痕跡化管理，為績效考核提供較為客觀的支持，在一定程度上減少主觀因素對考核實施的影響。同時，對員工的績效表現進行記錄，也是管理者發現優秀績效或問題績效原因的一種有效途徑。

3.4由真正了解被考核者業績情況的考核者來進行考核

在確定考核關系時，企業一定要遵循這樣原則，不要設置過多的考核者。

3.5在企業內部形成績效導向的企業文化

企業的高層管理者必須要有意識推動企業內部績效導向文化的形成，使得企業內部真正形成“憑業績吃飯”的氛圍，從而為績效考核體系的有效運行，提供強大的文化支持。

3.6考核結果溝通的必須性

規范溝通的方式和溝通的技巧，同時，讓抱怨的員工有釋放的渠道。七是考核結果的監督性。對考核的過程進行必要監督，同時，對考核結果應有審核監督，存在問題能夠得到申訴解決，以保證考核的公正性。

4　結語

總之，績效考核的強制分布實際上是個系統工程，需要企業在考核之前和考核結果之后的配套環節做好充分準備，同時，還要根據企業的實際情況，不斷地進行調整和完善，才能真正發揮績效考核強制分布的壓力性和激勵性。