王亦東：“工業4.0”下的財務思維

于躍

Jason Wang： Financial Strategic Thinking in “Industry 4.0”

作為德國“工業4.0”戰略的親歷者，德國漢高集團亞太區副總裁及CFO

王亦東更新了他的財務思維。

隨著德國“工業4.0”戰略的悄然興起，中國國內也開始涌現熱潮，大批量的政府代表團、學術機構以及企業代表開始遠赴德國，學習德國工業企業轉型升級的先行經驗。這讓德國漢高集團亞太區副總裁及CFO王亦東更是感同身受，2012年8月～2014年8月，他在德國擔任漢高全球粘合劑業務發展和并購總監期間，參與了企業內部向“工業4.0”的轉型過程。也正是在此時，多位國家領導人親赴德國考察，對德國的工業企業轉型升級進行了充分肯定，而漢高正是其中的代表性企業之一。

王亦東之前任漢高集團大中華區CFO，這次遠赴德國，他最看重的，是能夠接觸到這樣一家百年工業企業全球最高層業務管理的核心經驗，以及“工業4.0”戰略下企業的轉型經驗。對此，王亦東想給那些想成為國際化CFO的同行們兩個建議：一是有機會一定要參與到企業全球核心的管理層，并在其中參與決策；二是有機會一定要擔任業務部門的管理職務，“因為這會極大改變你的視野和思維方式。”事實上，上述兩個建議只是王亦東此次德國任職，對財務收獲的一小部分。

讓我們來看看，在德國“工業4.0”熱潮下，這位CFO界的親歷者，具體更新了怎樣的財務思維。

《新理財》：目前，德國政府正在實施“工業4.0”戰略，國內企業也趨之若鶩，您在那邊有怎樣的感受？

王亦東：德國工業企業這幾年的轉型升級的確非常成功，已經完全脫離了原來的低端制造業，向高端制造業發展，漢高也是代表性企業之一。我在德國的時候，經常接待來自中國各地的代表團，他們都是去學習德國工業企業轉型經驗的。我覺得，德國經濟的發展模式最適合中國，因為它還是一個以工業為本、以工業為基礎的國家，不像美英等國已經完全虛擬化，也不像其他傳統工業化國家在產品和產業上面已停滯不前。而德國工業企業在通過轉型升級從而實現智能生產和物流的過程中，他們的創新性和可持續性非常值得中國企業去學習和借鑒。

《新理財》：如果中國企業要學習和借鑒德國企業這種創新性和可持續性，那財務要怎樣發揮支持作用？

王亦東：我覺得有兩點：第一點是財務要進行有效的資源配置，因為在企業中，每個部門、每個條線、每個區域都可能提出很好的業務發展計劃，但資源是有限的，而且能夠執行的人力資源也很有限。財務做好資源配置，要取決于平衡計分卡的評分標準。德國公司非常重視指標和做事的條理性，所以我們在資源配置過程中，要有幾十項財務考核、財務評分指標來進行計分，然后再由董事會根據這些計分進行加權平均得出的結果，進行資源配置。第二點是財務要在執行過程中，通過績效指標來監督衡量執行的進展和取得價值實現的效果，因為財務的最大優勢是對數字的掌握和分析，所以這一點必須要由財務來做。而且，財務不僅要提供分析報告，更要把數字背后的問題和原因總結出來，要不然沒人會看那么具體的報告。與此同時，財務在把這些問題講出來之后，最好也要與相關的業務運營部門進行溝通，商定好跟進措施，這樣向董事會匯報工作的時候，不僅是匯報問題，更是匯報解決方案，以及方案實施的達標情況。我覺得，這樣才是真正的有價值的財務人員，所以財務在支持企業進行創新和可持續性過程中，財務人員一定要由傳統的會計人員的角色，轉換到企業的戰略制訂者和執行者的角色。

《新理財》：在德國企業向“工業4.0”轉型過程中，在財務管理方面，有哪些經驗值得中國企業借鑒？

王亦東：我覺得這也主要有兩點：第一點是要借鑒他們的全程量化經驗，即盡量減少人為因素，通過系統提出來的數據去量化分析最后決策的結果，這一點他們做得是非常強有力的，因為公司的總裁不能隨意推翻或更改全程量化的結果，這就避免了某領導因腦子一時發熱就改變了既定的戰略或者策略；第二點是他們在實時、持續跟蹤執行運營結果上也做得非常好，也就是說，國內很多公司制定了戰略，不管是新的投資或重組計劃，經常是制訂完之后就去實施，但很少有實時的持續跟蹤措施。在這一點上，德國企業就擁有非常強大的系統流程，也擁有強大的執行理念，即領導層制定了目標，財務部門在執行過程中就必須根據這個目標去跟蹤，而且這其中，財務部門通過制訂執行的績效指標和價值實現的績效指標，確保任何目標按時按質地得到實施。同時，為配合智能生產和物流的實現，德國企業的財務控制系統也會進行大規模升級，從而能夠更容易地進行實時，持續的績效跟蹤和報告。所以我覺得，這一點中國公司也要去學習，因為很多中國公司提出的目標非常好，也非常有吸引力，但一兩年后，就不按照這個目標去執行和配置資源或進行相應的系統升級改造了。

《新理財》：在德國“工業4.0”的熏陶下，從作為CFO的角度來講，兩年的德國工作對您個人有沒有改變？

王亦東：我覺得自己的視野提高了很多，原來只是立足于大中華區看整個業務發展的趨勢和方向，現在是站在全球的角度來看企業的過去、現在和未來。很多人說，你想知道未來，就必須知道過去，因為企業的很多業務發展趨勢都是類似的。漢高在全球已經做了100多年，全球化也進行了100多年，這個過程中有很多成功的經歷，也有失敗的經歷。在全球的管理崗位上做了兩年工作后，我可以很好地了解漢高之前在全球化過程當中，有哪些是成功的經驗，有哪些是失敗的經驗，有哪些問題需要避免，這就相當于花兩年時間去學習他們100多年的經驗。盡管我在德國的工作并不是純粹的財務工作，但也與財務相關，所以我回國后就希望根據我的經歷和經驗，促進漢高亞太區的財務與業務更緊密地聯系起來，支持我們的業務轉型和風險管控。

《新理財》：如您所說，回來后，作為亞太區的CFO，您將怎樣改變漢高亞太區的財務工作？

王亦東：從跨國公司的全球運營角度來講，我正在主張做好漢高的四大財務戰略支柱，提供端到端的解決方案。第一大支柱是加強共享服務概念，把全球以地域劃分的共享服務中心整合成以流程劃分的統一的共享服務中心平臺，為全球的運營提供端到端的服務。第二大支柱是增強全球的戰略風險管控，通過系統地檢查和衡量風險，增強我們對風險和合規的把控。第三大支柱是對業務合作的創新支持，目前漢高已經做了很多業務運營模式的轉型，比如根據定價和戰略對客戶進行細分，把客戶按照重要性分為第一類客戶、第二類客戶和第三類客戶等等，或者通過整合不同價位的物流供應商，提高物流效率。在這些轉型項目中，財務就要設計兩套KPI績效指標，一套是為了衡量轉型的執行效果，是執行層面的KPI。另一套KPI是要衡量這個項目比轉型前，到底實現了多少額外銷售，產生了多少額外盈利，是衡量價值實現的KPI。這些KPI 的設定、跟蹤、衡量都要由財務來跟進。第四大戰略支柱是建立一個全方位的財務團隊來支持前三大戰略支柱，我們現在已經做出了一整套從招聘到入職，再到績效考核、培訓、輪崗、升值、調任和離職的財務團隊管理辦法，只有這樣，才能提高我們財務團隊的穩定性和質量，支持前三大戰略支柱的實現。盡管我們原來也在做財務端到端的共享服務，也在做風險管控和業務合作伙伴等等，但之前只是做了第一步，而現在正在做的是更加智能化和系統化的第二步。這是我從德國回來后正在主推的財務體系的2.0升級版。

《新理財》：這種四大支柱完全建立起來以后，會解決什么問題？

王亦東：對財務來講，第一大戰略支柱的建立不僅會提高我們的效率，也可以降低整個財務的運營成本，這樣就減少了我們在實現整個財務支持流程中所出現的問題，同時也提高了服務的質量；第二大支柱可以幫助我們更加及時、靈活地應對市場變化；第三大支柱可以支持我們更多的業務運營模式轉型，實際上，它既降低了短期成本，又可以為后續地持續增長進行服務，即平衡了短期目標和長期戰略發展的需要；第四大戰略支柱則能夠滿足穩定我們財務團隊的需要，并為前三大戰略支柱的實現提供服務。

《新理財》：回來后，您的工作重心會有改變嗎？將遇到怎樣的挑戰？

王亦東：我回來后的工作的重心將放在整個亞太區，不是原來的大中華區，但大中華區還是占了整個亞太區將近一半的收入。而且中國已經是一個比較成熟的市場，所以我需要做的是確保在這里的投入，保證中國市場能夠繼續保持一個較高的增長速度。但我們在其他地區面臨的挑戰就完全不同了，比如東南亞，這里很多國家就像白點一樣，運營的規模很小，但是人口基數和增長潛力還是很大。所以我們接下來怎樣配置資源、怎樣制訂好執行方案、怎樣進行戰略人力資源管理就是工作重點。對于亞太區其他國家，比如日本、新西蘭、澳大利亞等，都是很成熟的市場，但他們也有一些產能過剩需要轉移，所以接下來，我們怎樣去消化這些產能、怎樣去做重組整合就是工作重心了。

《新理財》：也就是說，未來漢高在亞太各個地區的投資重點會有所不同。那么作為CFO，您在未來做投資決策的時候，會考慮哪些主要因素？

王亦東：對于投資，我們會在內部設計一套平衡計分卡流程，從三方面來考慮是否投資。第一個方面是考慮與公司的戰略契合度，比如我們建立一個新工廠或者是收購其他公司，從市場的角度看，我們會考慮其市場規模有多大、市場增長率有多高、市場平均盈利率有多高等問題，從公司的角度看，會考慮自身的市場份額、盈利水平，以及是否有獨特的競爭優勢等；第二個方面是考慮財務吸引度，在這方面，我們有一套詳細的財務績效指標，比如把被收購企業的NPV、IRR等等設定在整套指標里面進行考核；第三個方面是考慮交易的可行度，因為很多時候投資計劃很好，但可行度不高，比如對方不愿意賣，比如政府出臺新的環保要求，我們不能馬上建廠等等。所以，這三方面是我們考慮是否投資的主要因素。與此同時，我們還會在這三大方面的背后設計更詳細的平衡計分卡，最后由董事會根據這幾十項的計分，決定是否投資。

《新理財》：從這兩年的新認識來看，您認為，在跨國公司做財務，最重要的素質表現是什么？

王亦東：我覺得有兩點：一是要有很強的財務功底，二是要有更強的業務運營觀念和能力，這二者缺一不可。也就是說，如果沒有掌握公司業務的知識和對市場有充分的了解，這樣的財務人員將來很難成為真正的財務人員，頂多就是制定報表的傳統會計師。