美國公立大學教師薪酬制度的特點與啟示——以加州大學為例

□ 羅仲尤 劉 櫻

教師薪酬制度是大學人力資源管理的重要組成部分，對吸引和留住所需要的高層次人才、激勵教師潛心教學科研并保持較強工作動力和創造更有效的工作業績，具有基礎性和關鍵性作用。薪酬是指員工為某一組織工作而獲得的所有直接和間接的經濟性收入，美國著名薪酬管理專家喬治·T·米爾科維奇將薪酬定義為“雇員作為雇傭關系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務和福利”[1]。廣義的薪酬包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬，其中的經濟性報酬就是我們通常所說的（狹義）薪酬[2]。加州大學教師薪酬制度在美國公立大學中具有較強的代表性，其成功經驗對我國公立大學人力資源管理具有重要借鑒意義。

一、美國公立大學教師薪酬制度的特點

美國大學教師薪資制度中，簽約薪資制與單一薪資制并存。簽約薪資制是指院系或學校根據教師的教育水平、教學效能和學術活動等方面判斷教師的預期工作產出，并以此共同協商確定教師的薪酬標準，一般單一薪資制則詳細規定了固定的級別、晉升中的每一個等級、以及每次晉升需滿足的晉升時間等[3]。私立大學主要采用簽約薪資制，而公立大學則大多為單一薪資制。本文以加州大學為例，對美國公立大學教師薪酬制度的特點進行分析。

1.合理設置層級，教師薪酬形成明確預期

教師薪酬在不同專業技術職務之間差距較大，這是國內外高校的普遍做法，只不過美國高校更加明顯，越是頂尖大學，教授薪酬與其他群體間差距越大。在加州大學各分校，教師薪酬基于教師專業技術職務和薪級兩個維度，同級專業技術職務又細分為不同的層級，共設16個層級，其中助教4個層級、副教授3個層級、教授則高達9個層級，各個層級的薪酬公開透明且相對固定（見表1）。該校教授最高檔年薪為14.63萬美元（9個月，下同），而助教的最高檔僅為6.13萬美元，兩者之間的差距為2.386倍。同一專業技術職務的不同層級間薪酬梯度設置合理，層級差距0.3～1.2萬美元不等，其中，教授之間的層級差距最大，助教之間的差距最小。

表1 加州大學薪級表（2012-2013）

加州大學教師薪酬層級根據工作業績評估結果決定，助教、副教授每兩年評估一次，教授每三年評估一次，擔任教授12年后，則不再需要評估。副教授、教授為“長聘期”教師，進入終身教職軌道。針對助教實行“非升即走”政策，即在聘期結束時如果沒有晉升為副教授獲得終身教職，就得離開學校，如果工作績效突出，可以提前兩年評估。一般情況下，教師年度工作業績及考核結果對教師當年的收入不產生影響，但如果聘期內業績不突出，不但不能晉升技術職務，而且年薪也不能“進檔”。這種基于高校教師知識型職業特點的薪酬制度設計，既可以減少學術功利主義的影響、使教師能夠心無旁騖地潛心教學科研，為他們教學自由、探索自由提供了堅實保障與良好氛圍，又讓教師工作績效與薪酬聯動，體現優勞優酬，形成內在動機激勵，不斷強化教師的業績意識和競爭意識。另據我們了解，教師技術職務晉升決定于各級學術權力組織與“小同行”評審，但同一技術職務內的年薪晉級，則決定權在院系，主要看教師的科研業績情況、教學任務完成情況及公益服務情況，由工作績效決定薪酬層級。

2. 結構簡單清晰，堅持保障優先與有效激勵

美國大學不論公立或私立，對專任教師普遍實行年薪制，年薪按月支付給教師（通常按9個月學術年或12個月財政年計算）。在公立院校，州議會批準各類學校教師的薪資級別或薪資的最高限額，校長依據已有的工資級別向校董事會或直接向州立法機關提出教師薪資標準的建議。教師薪資雖由州政府撥款支付，但公立院校的董事會因享有財政自主權而最終依據學校財力和教師的工作成績決定教師的實際薪酬標準[4]。教師具體薪酬基本由各學院（系）決定，學校主要是宏觀管理，包括下達經費預算、制定工資標準、規定社會保障福利待遇政策等。美國高校教師的收入結構由基本工資、績效工資（或獎金）和福利三部分構成，其中，績效工資占比在5%～15%之間。盡管基于績效的薪酬制度在美國高校特別是私立高校越來越引起重視，但基于教育行業的特點和高校教師的職業性質，美國許多公立大學仍堅持保障優先、有效激勵的原則，將教師導向合作而非競爭，在保障教師薪酬穩定的前提下再考慮如何激勵。通過合理設置績效比重，既適度拉開了內部差距，又避免了教師的過度功利化。

3. 注重市場導向，薪酬水平外部競爭力強

在市場經濟條件下，薪酬的外部競爭力是決定人才資源配置效率和人才流動的重要因素。薪酬沒有市場競爭力，就難以吸引和穩定相應的高層次人才。根據人力資本理論，在勞動力的培養過程中，如果人力資本投入多、形成的勞動力資本存量高，則應以高薪酬的形式得到回報和補償。高校教師是一個知識存量大、成本投入多的職業群體，其收入理應位于知識密集型行業的中上水平。

美國公立大學教師整體薪酬水平競爭力強。基于其發達的市場經濟體系，美國一流大學面向全世界選聘優秀人才。教師的薪酬水平主要取決于勞動力市場狀況、教師資歷、科研能力及工作績效，同時也會隨物價的變化而相應調整。其中，勞動力市場狀況大多以市場薪酬調查數據作為制定本校薪酬政策的重要依據，緊缺學科或優先發展學科所需教師薪酬水平高于一般學科[5]。根據美國勞工部2012年對各行業的統計分析結果，全美大學教師的平均工資為73770美元，在美國22個行業中排名第5，大學教師工資是美國行業平均工資的1.6倍[6]。美國大學教授協會（American Association of University Professors，AAUP）于2013年5月發布的一份報告指出，2012～2013學年美國所有教授與講師的平均薪酬為84303美元，公立大學教師的平均薪酬是80578美元，其中全職教授的平均薪酬為110143美元[7]。

外部競爭力一方面相對于市場其他行業的薪酬水平，另一方面也相對于其他高校相應職稱教師的薪酬水平。人才的合理流動盡可以給組織帶來生機與活力，但骨干人才的流失會讓大學核心競爭力受到致命的影響。加州大學各分校采取兼顧內部公平和外部競爭性的薪酬制度，在維持既有16級工資制的基礎上，教授、副教授的各層級還專設了特別檔，通過有競爭力的薪酬吸引和留住高層次人才。例如，若其他高校來加州大學戴維斯分?！巴凇蹦澄唤淌冢抵魅斡X得這位教授表現突出，為留住這位教授，就會向學院提出申請，經學院同意后，會在其相應工資層級上設置特殊級別[8]。

4. 體現分類指導，內部分配強調公平合理

教師薪酬分配不僅要考慮到教師群體之間的合理性與公平性，也要處理好教師與行政管理人員之間的差異性，消除高校薪酬內部分配的問題與矛盾。美國高校行政管理采取自下至上方式，教授的雇傭、副教授以下技術職務的晉升，全部由院系的教授共同決定。對行政管理人員的薪酬分配，由學校人力資源部門負責，最高行政負責人為分管人力資源的副校長。教師薪酬總體上高于一般行政教輔人員，但又低于高級管理人員。在加州大學戴維斯分校，院長的薪酬比教授的平均水平高30%左右，院長沒有教學任務，但有籌資的責任。系主任除行政管理事務之外，還有教學任務，在薪酬上通過發11個月或者12個月的工資進行補償。而對非教師序列人員，則基于“同崗同酬”的原則，相同職位的管理服務人員的工資、福利標準差別不大。

二、對我國公立大學教師薪酬制度創新的啟示

教師薪酬水平是體現其價值及能力最直接的形式，薪酬制度是大學內部治理中具有基礎性和關鍵性的制度安排，往往牽一發而動全身。2013年2月8日，國務院辦公廳下發了《關于深化收入分配制度改革重點工作分工的通知》（國辦函[2013]36號），通知指出，要“結合分類推進事業單位改革，建立健全符合事業單位特點、體現崗位績效和分級分類管理的工資分配制度”。我國公立大學應充分借鑒加州大學的相關經驗，從教師薪酬制度的設計理念、薪酬結構及管理模式等方面加大創新力度。

1. 薪酬制度設計應與大學組織特性相契合

大學作為學者共同體組織，屬于智力資本高度密集型行業。大學的組織活動不同于社會化的一般勞動，是以人力資本和知識資本積累為根本目的，具有探索性、艱巨性、長期性與創造性的特點。大學教師的職業特點也不同于企業員工，既有個體性又有群體性，既需要高度自由也需要團隊合作，工作成果難以量化。當前，我國公立大學薪酬制度設計普遍采取與教師年度業績考核密切掛鉤的做法，其邏輯是高業績才能享受高工資，無論助教還是教授都應受到非常嚴格的考核指標控制。該制度的優勢在于激勵教師不斷進取，而不是懶散地享受待遇。其缺陷主要包括兩個方面：一是引導教師關注短期學術目標，驅使教師熱衷于報項目、爭課題，發表短、平、快的科研成果，而非專注于長期科研目標與高水平科研成果；二是將教師導向競爭而非合作，過于嚴格的考核還可能使制度缺乏延續性，最終導致難以形成穩定的科研團隊與教學團隊。眾所周知，建立在分工基礎上的協作能夠產生集體力，團隊合作可以減少交易成本，能夠創造出最大化的合作剩余，從而給各個要素所有者帶來最大化收益。我們認為，教師薪酬制度設計必須契合大學固有的組織特性，既鼓勵教師尋求更具挑戰性的工作，創造符合大學戰略目標與組織愿景的良好業績，又能很好地捍衛大學文化的靈魂，特別是學術自由、學生至上以及學者對真理的不懈追求，避免學術快餐文化與學術工具主義。

2. 績效薪酬應設置合理比重與幅度

我國高校教師薪酬大體由基本工資（國家工資）、績效獎勵和工作津貼三個方面組成。近年來，大多數教育部直屬高校加大教師薪酬制度改革力度，合理拉開收入差距，抑制平均分配，績效激勵功能不斷增強，為學?？焖侔l展增強了動力。但就目前實際情況來看，薪酬結構存在以下兩個特點：一是基本工資在教師薪酬結構中所占比重非常低。據湖南大學薪酬管理研究分會2012年對全國82所高校教師收入的抽樣調查報告顯示，基本工資所占比重全部分布在10%～30%之間，尤以15%～20%最為集中（詳見表2）。而美國公立大學基本工資所占薪酬比例達80%左右。二是績效薪酬在教師薪酬結構中比重過大。根據湖南大學人力資源處2013年對清華大學、北京大學、中山大學等10所高校收入分配的調研情況，10所高校教師的績效薪酬比重均大于30%，遠遠高于美國的5%～15%。

表2 82所高校教師基本工資所占薪酬比重

教師績效薪酬比重超過合理區間，一方面不利于教師對薪酬收入形成穩定的預期，學校相關管理部門或學院每年還要花費大量時間和精力去討論薪酬分配制度和計算教師的工作量；另一方面會導致功利主義傾向。因為績效分配的前提和關鍵在于績效評價，而由于教師職業勞動的特殊性，除了科研可以相對量化之外，教育教學和社會服務這兩大職能是無法計量因而是難以準確評價的。因此，把本來就不太可靠的評價結果簡單地與教師獎懲掛鉤，甚至過度地實行績效工資，必然會扭曲教師這一職業的性質[9]。2013年2月3日，國務院下發了《國務院批轉發展改革委等部門關于深化收入分配制度改革若干意見的通知》（國發[2013]6號），通知就“完善機關事業單位工資制度”明確提出了“調整優化工資結構，降低津貼和補貼所占比例，提高基本工資占比”的改革目標。我們認為，基本工資比重的提高有利于穩定教師薪酬水平，淡化急功近利的思想，從而保證教學、科研和社會服務的質量。

3. 績效考核應進一步強化院系權責

在我國公立大學現行的管理體制下，學院是校院兩級管理的核心與關鍵，是大學實現其價值的依托，而各學院院長正是處于承上啟下的關鍵位置。美國公立大學薪酬管理體制中，院長對教師的薪酬層級晉升、薪酬的分配等都擁有最大的決定權。筆者認為，我國高校也可以在一定程度上加以借鑒。一方面，降低管理重心，使學院權責利達到高度統一。學校核定好各類人員薪酬標準和薪酬層級后，將人員經費總體下撥給學院，把薪級晉升、教職工薪酬起與停等權力交給學院。積極鼓勵學院利用創收經費設置學院績效薪酬，通過有競爭力的薪酬吸引和穩定高層次人才。另一方面，學校要著眼宏觀管理，進一步推進教師薪酬制度改革創新，在基于教師專業技術職務的基礎上，合理設置薪酬層級，

[1] [美]喬治·T·米爾科維奇,杰里·紐曼.薪酬管理[M].成得禮,譯.董克用,校.北京:中國人民大學出版社,2002:26.

[2] 周斌.現代薪酬管理[M].成都:西南財經大學出版社,2006:4-9.

[3] 賴亞曼.美國高校教師薪酬外部競爭力分析及啟示[J].清華大學教育研究,2008(6):91.

[4] 劉婉華,等.高校教師工資待遇國際比較與思考[J].清華大學學報(哲學社會科學版) ,2004(6):86 -91．

[5] 柯文進,姜金秋.世界一流大學的薪酬體系特征及啟示——以美國5所一流大學為例[J].中國高教研究,2014(5):21.

[6] United States Department of Labor. May 2012 National Occupational Employment and Wage Estimates United States [DB/OL]. http://www.bls.gov/news.release/ocwage.htm， 2013-03-25/2015-03-15.

[7] 邱文佳.美國公私立大學教師工資差距加大[N].東方教育時報,2013-05-15（10）.

[8] 郭麗君.大學教師聘任制[M].北京:經濟管理出版社,2007:58-59.

[9] 夏茂林,等.美國高校教師績效薪資制度的主要特點、問題及啟示[J].大學教育科學,2011(1):95.