對財務(wù)管理成本控制功能的認(rèn)識及應(yīng)用

郭敏

摘 要：當(dāng)技術(shù)革新周期一定的情況下成本控制績效的提升也將存在周期性，崗位能力的提升固然可以提高成材率，但其為成本控制所做的貢獻卻日益狹小。在此情形下，需要充分挖掘財務(wù)管理對成本控制的功能。通過在三個方面對其功能的認(rèn)識，其應(yīng)用模式包括：充分認(rèn)識財務(wù)管理與成本控制的辯證關(guān)系、建立多方參與下的項目資金預(yù)算合作機制、市場機制下降低監(jiān)管壓力和提升資金效益、針對當(dāng)前實體經(jīng)濟環(huán)境增強資金配置效率等四個方面。

關(guān)鍵詞：成本控制；財務(wù)管理；應(yīng)用；辯證關(guān)系

在實體經(jīng)濟發(fā)展遭遇現(xiàn)實困境的大背景下，需要優(yōu)化企業(yè)的成本控制模式。那么當(dāng)前企業(yè)成本控制的績效如何呢。實踐表明，在借助技術(shù)革新和提升崗位能力的努力下，諸多企業(yè)在成本控制特別是生產(chǎn)成本控制領(lǐng)域做出了榜樣。但這里也需要注意這樣的事實，即技術(shù)革新周期一定的情況下成本控制績效的提升也將存在周期性，崗位能力的提升固然可以提高成材率，但其為成本控制所做的貢獻日益狹小，畢竟現(xiàn)代生產(chǎn)模式依賴的是自動化和大機器化。為此，充分挖掘財務(wù)管理職能來助力企業(yè)成本控制，便成為業(yè)界需要重視的課題。

從傳統(tǒng)視域下來看，財務(wù)管理職能突顯在了對企業(yè)資金的靜態(tài)和動態(tài)管控，那么借助這一系列的管控行為能否形成成本控制效應(yīng)呢。筆者認(rèn)為，這是可以做到的。而且在當(dāng)前團隊作業(yè)模式下，財務(wù)管理還可以有效降低信息不對稱所帶來的成本控制困境。

1 對財務(wù)管理成本控制功能的認(rèn)識

具體而言，可以從以下三個方面來認(rèn)識該功能：

（一）資金預(yù)算方面

在當(dāng)前企業(yè)普遍采取項目制生產(chǎn)模式下，針對特定項目來進行資金預(yù)算，將能將成本控制問題顯性化。從項目的實施流程出發(fā)，其中包括了原料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)成品銷售三個階段。而根據(jù)資本循環(huán)公式G—W—G`可知，企業(yè)資金在時間維度上先后經(jīng)歷了這三個階段，且在空間維度上又同時存在于這三個階段。因此，發(fā)揮財務(wù)管理對資金的動態(tài)和靜態(tài)管理職能，將能為成本控制建立起約束條件。

（二）資金效益方面

成本控制的目的在于提升企業(yè)的利潤空間，那么提升企業(yè)資金使用效益便能從側(cè)面達成成本控制的目標(biāo)。簡單而言，針對項目制所帶來的團隊作業(yè)模式，為了降低在該模式下所發(fā)生的機會主義行為的干擾，財務(wù)管理可在資金使用機制創(chuàng)新的情況下，激勵團隊成員共同來增強資金效益，這樣就在作業(yè)層面完成了成本控制任務(wù)。

（三）資金回籠方面

企業(yè)在經(jīng)營管理過程中需要得到外源性資金的供給，而獲得外源性資金不僅存在著較高的門檻，還將承擔(dān)付息的成本。在企業(yè)再生產(chǎn)邏輯下，通過加速資金回籠效率，將能減輕企業(yè)的融資壓力和成本。當(dāng)然，資金回籠屬于W—G`階段的活動，這也被馬克思稱作為“驚險的一跳”。可見，其中的難度是可想而知的。

2 成本控制功能應(yīng)用中的難點分析

以上在理論視角下對財務(wù)管理成本控制功能的認(rèn)識，并無法毫無摩擦的應(yīng)用于現(xiàn)實中。因此，這里需要對其中所存在的難點展開分析。

（一）資金預(yù)算中的難點分析

事實表明，履行資金預(yù)算的主體為財務(wù)部門，而內(nèi)部的成員并不一定能正確把握相關(guān)項目的特質(zhì)，從而在資金預(yù)算上可能存在著不精確的問題。許多企業(yè)通過審批項目部門的預(yù)算申請來解決這一問題，但其中所隱藏著的機會主義行為也是有目共睹的。因此，如何有效解決資金預(yù)算的精確性問題，則是關(guān)系到成本控制能否執(zhí)行的關(guān)鍵。

（二）資金效益中的難點分析

在團隊作業(yè)模式下，因存在著顯著的信息不對稱現(xiàn)象，將增大財務(wù)部門對資金使用上的監(jiān)管壓力。再者，在許多高科技企業(yè)中應(yīng)技術(shù)創(chuàng)新本身所帶來的風(fēng)險，以及生產(chǎn)中所存在的工藝難題等，都將可能造成追加預(yù)算的情況發(fā)生。因此，在承認(rèn)客觀因素的同時，如何解決對成員的激勵問題也是當(dāng)前的難點。

（三）資金回籠中的難點分析

資金回籠效率的提升不僅受到企業(yè)財務(wù)內(nèi)控績效的影響，還受到產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟環(huán)境和商業(yè)誠信的影響。因此，如何在適應(yīng)當(dāng)前市場環(huán)境的基礎(chǔ)上提升資金回籠率，則是當(dāng)前的難點。

不難看出，以上三個方面的難點或者受到客觀因素的決定，或者受到主觀因素的影響，為此，財務(wù)管理在發(fā)揮其成本控制的路徑上，需要在“先易后難、先主觀后客觀”的邏輯下展開。

3 應(yīng)用模式構(gòu)建

根據(jù)上文所述，應(yīng)用模式可從以下4個方面來構(gòu)建。

（一）充分認(rèn)識財務(wù)管理與成本控制的辯證關(guān)系

在會計學(xué)視角下來認(rèn)識二者的關(guān)系可得，財務(wù)管理與成本控制實則是一個硬幣的正反面，財務(wù)管理的對象是企業(yè)資金，而成本管理的對象則是企業(yè)資產(chǎn)，一個是價值層面的企業(yè)資本、一個是實物層面的企業(yè)資本，因此，單就同屬企業(yè)資本這一點來看二者是存在共性的。再者，財務(wù)管理強調(diào)事前和事中控制，而成本控制則著眼于事后控制。可見，二者之間又存在著互補性。另外，需要明確財務(wù)管理的職能，不能因此而放棄傳統(tǒng)成本控制模式。

（二）建立多方參與下的項目資金預(yù)算合作機制

因現(xiàn)代生產(chǎn)的專業(yè)化和精細(xì)化特征使然，為了提升資金預(yù)算的精確性，需要建立包括財務(wù)部門、采購部門、生產(chǎn)部門、采購部門在內(nèi)的多方合作機制。由于多方都以自身的利益訴求為出發(fā)點，通過協(xié)商和綜合將能增強預(yù)算的穩(wěn)健性。這樣一來，資金預(yù)算對成本控制所創(chuàng)建的約束條件才具有可操作性。在規(guī)避新技術(shù)應(yīng)用所帶來的研發(fā)和生產(chǎn)風(fēng)險上，應(yīng)根據(jù)大數(shù)據(jù)分析來確立資金預(yù)算的彈性系數(shù)。

（三）市場機制下降低監(jiān)管壓力和提升資金效益

引入市場機制在于確立不同部門的資金使用自主權(quán)，從而激發(fā)起團隊成本提升資金效益的主觀意識，從而減低財務(wù)部門的監(jiān)管壓力。為此，可以在簽訂三方合約的基礎(chǔ)上來實施。即，企業(yè)管理層與財務(wù)部門、項目部門簽訂有關(guān)資金使用的權(quán)益合約，在確保項目按時、按量、按質(zhì)完成的情況下，授權(quán)項目部門可以自主支配額定好的資金配額，若有結(jié)余資金可以按比例或全部作為項目成員的績效獎金來發(fā)放。

（四）針對當(dāng)前實體經(jīng)濟環(huán)境增強資金配置效率

當(dāng)前我國實體經(jīng)濟發(fā)展所遭遇到的發(fā)展困境，其誘導(dǎo)因素是復(fù)雜的。因此，在拉馬克主義指導(dǎo)下，企業(yè)財務(wù)部門需要增強資金配置效率，以及強化資金籌措能力來應(yīng)對外部風(fēng)險。目前的主要任務(wù)是，企業(yè)壓縮產(chǎn)能水平來減少對資金的消耗，并在“先核心、再外圍”的思路下實施產(chǎn)能結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。為此，財務(wù)部門應(yīng)在資金配置上向企業(yè)管理層提供建議。

綜上所述，以上便構(gòu)成筆者對文章主題的討論。隨著國企改革逐步深入，企業(yè)管理以財務(wù)管理為核心已成為企業(yè)家和經(jīng)濟界人士的共識。目前國有企業(yè)存在的問題較多，就財務(wù)管理來看，仍未完全擺脫計劃經(jīng)濟的管理模式，財務(wù)管理滯后于市場經(jīng)濟對企業(yè)的要求，監(jiān)督功能弱化，財務(wù)管理混亂，會計核算失真，致使企業(yè)效益滑坡，國有資產(chǎn)大量流失等現(xiàn)象嚴(yán)重.因此，加強財務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個重要關(guān)鍵。我們應(yīng)從成本控制入手把財務(wù)管理目標(biāo)推向一個新階段，這是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理工作中的一項重要工作目標(biāo).

4 小結(jié)

本文通過在三個方面對財務(wù)管理的功能展開認(rèn)識后，認(rèn)為需要從：充分認(rèn)識財務(wù)管理與成本控制的辯證關(guān)系、建立多方參與下的項目資金預(yù)算合作機制、市場機制下降低監(jiān)管壓力和提升資金效益、針對當(dāng)前實體經(jīng)濟環(huán)境增強資金配置效率等四個方面進行應(yīng)用。最后，本文權(quán)當(dāng)拋磚引玉之用。

參考文獻

[1]李春燕.集團公司全面預(yù)算管理的若干實務(wù)性問題探討[J].時代經(jīng)貿(mào)，2010（22） .

[2]鄧平.集團公司預(yù)算編制的博弈分析[J].財會月刊：理論版（下），2008（5）.

[3]屈琳.國有集團公司預(yù)算編制準(zhǔn)確性研究 [J].中小企業(yè)管理與科技，2011（33）.

[4]趙奕凌.物流成本控制與管理 [M].成都：西南交通大學(xué)出版社，2013年6月第1版.