“大資管”時(shí)代銀行投行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型思考

黃琮翔

（中國建設(shè)銀行云南總審計(jì)室，云南 昆明 650021）

一、我國商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀

（一）我國現(xiàn)階段商業(yè)銀行可以開展的投行業(yè)務(wù)

在2001年以前，根據(jù)1995年我國頒布的《商業(yè)銀行法》，我國商業(yè)銀行在中華人民共和國境內(nèi)不得從事信托投資和股票業(yè)務(wù)，不得投資于非自用不動(dòng)產(chǎn)，不得向非銀行金融機(jī)構(gòu)和企業(yè)投資，2001年6月，人民銀行發(fā)布《商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)暫行規(guī)定》，允許商業(yè)銀行以中間業(yè)務(wù)形式開展部分投資銀行業(yè)務(wù)，如代理證券業(yè)務(wù)、金融衍生業(yè)務(wù)、投資基金托管業(yè)務(wù)等；2004年10月，有關(guān)部門出臺(tái)政策，允許商業(yè)銀行直接投資設(shè)立基金管理公司；2005年，商業(yè)銀行獲準(zhǔn)開展資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)；2006年7月，9家商業(yè)銀行獲準(zhǔn)從事短期融資券承銷業(yè)務(wù)。至此，我國的商業(yè)銀行除了證券發(fā)行、經(jīng)紀(jì)與承銷外，己經(jīng)可以開展絕大部分的投資銀行業(yè)務(wù)。

（二）我國商業(yè)銀行開展投行業(yè)務(wù)的組織形式

現(xiàn)階段，我國商業(yè)銀行均以成立各類子公司以金融控股集團(tuán)模式運(yùn)作的形式開展投行業(yè)務(wù)，各銀行內(nèi)部則是以“T”型架構(gòu)進(jìn)行管理，這種架構(gòu)模式下，通過縱向的設(shè)立于總分行線下的投資銀行部進(jìn)行業(yè)務(wù)的發(fā)起，由投資銀行部的產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)助分支行的客戶經(jīng)理向企業(yè)客戶營銷;通過橫向的同屬于金融控股公司的其它機(jī)構(gòu)進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)與創(chuàng)新，或是與商業(yè)銀行投行部合作為企業(yè)打造全面的融資方案。通過這種方式，商業(yè)銀行一方面能夠規(guī)避法律法規(guī)對(duì)商業(yè)銀行開展投行業(yè)務(wù)的限制，一方面能夠高效深入地將投行業(yè)務(wù)深入到客戶需求中。

（三）近幾年商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r

從監(jiān)管政策放開伊始，各家商業(yè)銀行經(jīng)過不斷摸索，已經(jīng)在監(jiān)管層許可范圍內(nèi)開發(fā)出較為成熟的產(chǎn)品模式與業(yè)務(wù)模式，主要有債券承銷、理財(cái)、銀團(tuán)貸款、并購貸款、咨詢顧問等，并取得了較快的發(fā)展。其中債券承銷業(yè)務(wù)因國內(nèi)債券市場(chǎng)最近幾年迅猛增長得以大規(guī)模發(fā)展，2014年，我國債券市場(chǎng)年度發(fā)行總量為11.87萬億元，債券承銷呈商業(yè)銀行獨(dú)大局面，工建中三大銀行包攬前三甲，工行和建行承銷規(guī)模都在4000億元以上。理財(cái)產(chǎn)品以其廣泛的受眾與多樣的形式也得到了迅猛的發(fā)展，截至2014年底，全國銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)理財(cái)產(chǎn)品余額達(dá)15萬億元。從中間收入的角度看，在過去幾年里，商業(yè)銀行的非息收入取得了較快的平均增長水平，減緩了利率市場(chǎng)化帶給商業(yè)銀行帶來的沖擊。

二、我國商業(yè)銀行開展投行業(yè)務(wù)存在的問題

（一）業(yè)務(wù)模式單一，產(chǎn)品缺乏獨(dú)創(chuàng)性

我國現(xiàn)在各家商業(yè)銀行開展的投行業(yè)務(wù)不盡相同，但是大多數(shù)投行業(yè)務(wù)均圍繞債券承銷、項(xiàng)目融資、委托貸款、并購貸款、財(cái)務(wù)顧問展開。這些投行業(yè)務(wù)同質(zhì)化高，一家商業(yè)銀行一旦推出一項(xiàng)投行業(yè)務(wù)，多家商業(yè)銀行即可大量復(fù)制業(yè)務(wù)模式，從而造成現(xiàn)階段商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)種類過于單一，競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況。如目前四大行所開展的投行業(yè)務(wù)占比最高的都是債券承銷和財(cái)務(wù)顧問，債券承銷因產(chǎn)品成熟，流程清晰，技術(shù)門檻低，各家銀行都大力發(fā)展，沒有排他性。財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)在2012年以前基本以常年財(cái)務(wù)顧問為主，且基本是依托于原信貸客戶資源，通過劃分原貸款利息收入來充實(shí)常年財(cái)務(wù)顧問收入，提供的顧問服務(wù)也缺少實(shí)質(zhì)上的創(chuàng)新，沒有從根本上為客戶拓寬融資渠道或提供戰(zhàn)略上的發(fā)展建議。2012年后以新型財(cái)務(wù)顧問取代常年財(cái)務(wù)顧問，豐富了財(cái)務(wù)顧問的內(nèi)容，但是創(chuàng)新的服務(wù)內(nèi)容仍然較少，各家銀行的服務(wù)內(nèi)容獨(dú)創(chuàng)性并不突出。

（二）投行業(yè)務(wù)收入占比不高，過多依賴信貸業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)

我國商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)收入逐年提高，但總的來說占比仍然過低，不超過30%。且在收入來源上，我國商業(yè)銀行大部分投行業(yè)務(wù)收入來自于信貸業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)產(chǎn)生，靠信貸聯(lián)動(dòng)衍生帶來的收入占一半左右，若扣除此類收入，則投行業(yè)務(wù)收入占比將大幅降低。

（三）投行人才儲(chǔ)備不足，激勵(lì)機(jī)制尚待完善

我國商業(yè)銀行現(xiàn)有的人才結(jié)構(gòu)多是基于傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)培養(yǎng)起來的，因此擅長的領(lǐng)域與開展投行業(yè)務(wù)所要求的能力較不匹配。同時(shí)，由于我國商業(yè)銀行開展投行業(yè)務(wù)時(shí)間較短，經(jīng)驗(yàn)較少，并沒有建立完善的投行業(yè)務(wù)人培養(yǎng)機(jī)制，導(dǎo)致商業(yè)銀行難以在短時(shí)間內(nèi)培養(yǎng)出專業(yè)的投行人才。此外，投資銀行的經(jīng)營圍繞著金融產(chǎn)品的生產(chǎn)、金融服務(wù)的提供、為客戶分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)來進(jìn)行，需要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)來獲取超額收益，我國商業(yè)銀行保守的經(jīng)營文化與喜歡冒險(xiǎn)的投行文化較不相融，傳統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制嚴(yán)重制約了投行從業(yè)人員的積極性。

三、我國商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)發(fā)展策略

（一）明確自己的優(yōu)勢(shì)，樹立獨(dú)特的品牌

我國商業(yè)銀行要“因地制宜，量體裁衣”，明確自身業(yè)務(wù)的優(yōu)劣勢(shì)，確立在發(fā)展投行業(yè)務(wù)中的重點(diǎn)領(lǐng)域。對(duì)于資金量充足、業(yè)務(wù)規(guī)模較大的商業(yè)銀行可以重點(diǎn)發(fā)展銀團(tuán)貸款、跨國企業(yè)并購等投行業(yè)務(wù)；對(duì)于資金量較少，但是業(yè)務(wù)模式靈活的股份制銀行可以重點(diǎn)發(fā)展私募股權(quán)基金推介等投行業(yè)務(wù)；對(duì)于團(tuán)隊(duì)專業(yè)能力強(qiáng)，經(jīng)驗(yàn)豐富的商業(yè)銀行可以重點(diǎn)發(fā)展財(cái)務(wù)咨詢、戰(zhàn)略研究等財(cái)務(wù)顧問服務(wù)。不論商業(yè)銀行選擇以哪方面作為自身的投行業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)，都應(yīng)僅僅圍繞本行的定位，突出特色，樹立本行投行業(yè)務(wù)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中的品牌形象。

（二）搭建資管大平臺(tái)，為客戶提供“一站式”綜合金融服務(wù)

商業(yè)銀行可以利用金融控股集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，主動(dòng)搭建資產(chǎn)管理綜合服務(wù)平臺(tái)，整合資源，在傳統(tǒng)信貸領(lǐng)域外尋求新的業(yè)務(wù)發(fā)展空間，將信貸產(chǎn)品與債務(wù)融資工具承銷、銀團(tuán)貸款分銷、委托貸款、財(cái)務(wù)顧問、對(duì)公理財(cái)、資產(chǎn)托管、電子銀行、養(yǎng)老金、國際結(jié)算、境內(nèi)外現(xiàn)金管理等公司金融產(chǎn)品融合，以投行化思維重塑傳統(tǒng)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營理念，適應(yīng)全周期、跨市場(chǎng)、多工具、境內(nèi)外的市場(chǎng)需求，為客戶綜合提供全面金融服務(wù)，有效推動(dòng)對(duì)公業(yè)務(wù)綜合經(jīng)營，促進(jìn)對(duì)公業(yè)務(wù)提質(zhì)轉(zhuǎn)型。

（三）建立投行人才培養(yǎng)機(jī)制，改進(jìn)考核激勵(lì)體系

人才的匱乏會(huì)導(dǎo)致銀行創(chuàng)新能力不強(qiáng)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量存在較大不足，因此，在投行業(yè)務(wù)的發(fā)展過程中，必須加快專業(yè)團(tuán)隊(duì)的建立。投行文化傾向于富有一定的冒險(xiǎn)精神，因此，必須建立有別于傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)的投行業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)和體系，以良好的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)策略獲得利潤。同時(shí)，投資銀行的經(jīng)營涉及公司板塊、資金板塊、金融市場(chǎng)板塊、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控板塊等，需要多個(gè)部門協(xié)調(diào)完成，因此，針對(duì)具體的投行業(yè)務(wù)，需要有專門的考核激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)參與的各個(gè)部門的積極性，更好地推動(dòng)投行業(yè)務(wù)的發(fā)展。